等级式薪酬制度设计_重点分析.pptVIP

把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 回归法 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析-新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明(对于正常绩效员工) 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整带宽 低于50% 50% 高于50% 理想的情形 需调整带宽 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 判断公式= 红点和绿点 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点建议 一次性补贴 职位晋升 减缓增长 更新薪资结构 绿点建议 转成试用期 提升至等级最低薪资点 更经常地增长 降职或解雇 薪酬方案分析-估算新体系成本 员工 薪酬等级 现有工资 最小值 中位值 最大值 在等级中位置 建议值 变化 增长率 建议值中位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 　 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 　 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 　 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 　 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 　 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 　 24% 77.50% 总计 　 38,125 46,723 51,400 56,077 　 45,050 　 　 　 与现有的比率 　 　 122.55% 134.82% 147.09% 　 118.16% 　 　 　 薪酬方案分析-准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 周期性 调整 工资 普调 岗位 异动 业绩 调整 周期性调整（年度调薪） 首要考虑外部的竞争性！ 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1.00 高于1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素) 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 公司平均薪资 = 外部竞争比率 (实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率 (实际薪资比现有体系) 岗位异动 取决于公司的激励策略！ 1 级内调整： 1、根据绩效管理的制度调整到等； 2、根据绩效管理的制度调整比例。 3 2 跨级晋升： 1、保持原薪资不变，试用过后按级差