第八讲基于平衡计分卡的绩效管理重点分析.ppt

第一部分 为什么需要平衡记分卡 第二部分 四个构面的详解 如何实施平衡计分卡 ——远华公司、A公司和美国化学银行为例 第四部分 平衡计分卡范例 – 远华公司 财务状况 股东眼中的远华？ 投资回报率 利润 收入增长 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制 客户价值理念客户眼中的远华？ 产品和服务属性 基本属性 核心技术 有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得信赖 独到之处 更专业、更周到、更个性化的服务 更好的产品品质 内部流程 为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？ 创造长期价值 开发新业务领域 新产品开发：其他新开拓的领域 合作伙伴/战略联盟 增加客户价值 更完整的产品打包方案 更良好的客户关系管理流程 最佳营运方式 良好的内部管理流程 高效的营运，以降低成本、提高效率 外部关系 有利的竞争地位 同政府部门建立良好的关系， 学习 为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？ 高素质的员工队伍，并积极肯干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现公司价值和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到产品部门的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化 团结一致的氛围 案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划 任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜” 财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年30%左右的增长率 把成本减低到国内一流水准 业务过程（创新周期） 提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案（新市场） 改善顾客形象 （最大限度地留住老客户） 客户目标 同70—80%客户建立增值关系 改善质量和服务使所有顾客感 到满意 建立多级别关系 业务过程（经营周期） 改善定单和结帐程序 授权财务部门 实现无差错实施和经营 提供杠杆服务以重塑形象 学习与成长目标 对员工进行技能再培训 创造一种执行文化 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产 1、发展周期 改善业务发展周期，以实现到2006年75%的 收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为 30%的目标。 2、会计管理/销售 大幅的改善销售和促销过程，以实现到2006 年销售增长率超过市场增长率5%和利润率增 长10个百分点的目标。 3、定单和结帐管理 发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将 把利润损失降至0.5%，把误差率降至0.5%， 把每张定单内的成本降至50%，并大幅度提 高客户满意度。 4、员工技能 培养员工的技能，使1998年的战略要求 全部实现。 5、信息资产 开发子支持战略需要的客户和业绩资料库 案例分析：A公司与美国化学银行 （一） A公司（国内一制造型企业）应用平衡记分卡的案例 A是国内一家从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司。集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率居全国第一。 A主要负责集团内销产品的生产制造。随着国外企业进军中国市场，炊具行业的竞争加剧。为了适应外部竞争环境的变化， A在关注外部影响的同时，也开始加强企业的内部管理。为了使公司各管理层能够及时了解公司的绩效水平，带动公司向纵深发展，公司引入了平衡记分卡。 在引入BSC之前， A首先明确了自己的发展远景和战略（如表1），从而为BSC的建立打下良好的基础。 案例分析：A公司与美国化学银行 表 1 A公司的远景与战略 公司的远景 五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地 公司的战略 完成生产任务，产量稳步提升 保持稳定的利润水平 客户满意度 持续改进创新 人员素质 案例分析： A公司与美国化学银行 其次，在明确公司的远景与战略的前提下，把BSC看作是公司高层管理人员对远景与战略进行阐明、简化并推进其实际运作的一条途径。BSC使经理们从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长等4个角度来考虑。 案例分析： A公司与美国化学银行 （1）财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部流程及学习与成长等角度的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但如果经营绩效的改善却不能导致财务绩效的好转，则需要高管们重新思考公司战略或其执行计划。因此，对财务维度的评估是必不可少的。A将公司财务战略目标表示为完成生产任务、保持稳定的利润增长。完成生产任务用年产值和产品定单生产达成率来衡量；保持稳定的利润增长用利润率、管理