项目最终教案.ppt

五钢处于改革再造的关键阶段 今年以来业绩稳步回升 五钢制定了明确的产业发展战略 为此，五钢、宝信与毕博联手开展本项目 项目的整体工作方法 项目投入资源 中高层管理人员的访谈 发现1：市场策划职能薄弱，缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析，无法为供应链策略的制定提供依据 发现2：客户档案管理不够完善，未对客户进行系统有效的分类和信用等级制度的管理 发现3：销售合同交货周期长，准时交货率低，迟交现象普遍，客户满意度下降 发现4：成品库存平均占用资金1.5亿，缺乏有效的措施处理历史库存和避免新的积压的产生 发现5：缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客户关系维护；销售人员与客户服务人员的职能划分不清 发现6：产品制造部集中计划职能较弱，分厂二级计划自由度很大，无集中协调的计划，导致半成品库存积压 发现7：生产的组织效率低,合同交货周期长，接到合同后要两周之后才组织生产 销售合同交付全过程（以碳结小口径圆钢为例） 发现8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压,交货周期长 发现8：需求传递未明确日期，计划精度低，导致生产计划间衔接性差，分厂间直供率低，半成品积压,交货周期长(续) 发现9：缺乏库存监控的流程和安全库存水平合理性的分析 发现10：质量统计体系缺乏严谨的数据收集手段，多通过电话、纸面等形式上报数据 发现11：供应商结构不够合理；缺乏完善的供应商选择和评估体系 发现12：采购合同信息缺乏共享，导致后续采购验收入库和发票检验操作缺乏信息参照依据 发现13：采购职能需要进一步加强集中 发现14：战略规划的管理与计划预算管理脱节，同时偏重预算管理而忽略了运营计划的集中管理 发现15：成本核算方法落后,成本核算不够精确，分析手段单一 发现16：总帐系统缺乏集成性，重复输入的工作量大，不能方便的进行明细信息的查询 发现17：信息在各部门流转不畅，缺乏全面的供应链统计分析和绩效监控体系，统计报表和管理报告数据来源分散，缺乏实时性和精确度 增强市场策划与管理职能，增加专业人员 建立销售人员与高级技术人员相结合的营销队伍，提高营销队伍的技术含量 将质量异议处理科室从产品制造部脱离出来，归入客户服务中心 各分厂的生产计划员统一由产品制造部负责管理，派驻在各分厂并负责生产计划的排程工作 各分厂仅作为生产执行的单位，负责产品的生产和质量的保证，同时保留分厂的知情权，可以追溯到销售合同的信息 成立跨职能的战略化采购行动小组，对企业关键和重要物资在货源分析、供方市场调研、需求明确、成本定义和采购策略制订等方面以项目管理方式进行运作 采取集中的供应商档案信息管理模式，建议由综合科将强对分散的采购信息资源进行集中管理 财务人员结构变化，减少业务处理人员，重点加强管理职能 人员培训：未来业务流程和新的系统功能的培训，财务知识的培训等 完善员工绩效考核体系 强化市场策划与管理，进行产品结构和客户分析等研究，充分掌握五钢上游和下游企业以及竞争者的动态信息，提高市场预测的及时性和准确性，为制定合理的价格政策和销售策略提供依据 在合同订立时，遵循“先现货后生产”的原则，并且及时将超过规定日期客户未提的库存转为现货，以减少历史库存，加快资金周转 每年产品制造部牵头，公司各部门参与供应链战略的制定 生产计划由现在的二级计划逐步向一级计划体系转变,以实现生产计划的集中和统一管理 每季度产品制造部，营销管理部，采购部共同对供应链战略的执行情况进行回顾，并对其进行修正 产品制造部按月/周的频率制定滚动的生产计划，每天根据新到合同信息进行计划的补充以提高产能利用率和缩短交货周期 质量信息的统计由现在分散的手工记录和手工统计汇总转变为在各个质量检测点上进行系统的录入，自动的统计分析，提高数据的准确性和及时性 完善供应商信息档案管理和评估体系，实施策略化采购，优化供应链 采购计划由按月平衡转向按日平衡的方式制订，并加快计划执行频率，计划员的职能由计划制订转向只处理计划例外情况 以采购订单的方式对采购业务过程进行管理，在计划细化到日的基础上对采购的交货要求明确到日。同时以采购订单为主线，对到货验收入库和发票校验等采购后续业务操作以参照采购订单的方式进行，提高对采购订单上对采购数量、到货时间、采购价格和验收等信息的共享程度 将集中的预算体系与战略管理、业务计划体系紧密结合，同时完善预算执行过程中的跟踪、控制环节，并建立预算对企业战略及业务实施的反馈机制 在明确标准成本、成本中心、工作组、成本动因的基础上，由系统进行成本的自动归集和核算，使五钢可以进行多角度的成本、盈利分析，为决策提供可靠的依据 建立物流、资金流和信息流集成的企业资源管理系统，实现企业产供销的一体化，通过物流与财务的同步更新，减少财务的票据业务处理量和