结果导向&过程管控要点讲解.ppt

结果导向 　顶层设计是什么?按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。 系统思考 不重复 　　不遗漏 　　　　　有时间 　　　　　　　有标准 　　　　　　　　　有担当 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 绩效考核，ＫＰＩ指标 1964年，一位叫凯瑟琳?吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中，在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。 责任到人，责无旁贷 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 教授的实验－－人性的弱点：事不关己高高挂起 举措1 具体实施计划1 具体实施计划2 行动1 行动2 行动3 具体实施计划3 行动1 行动2 行动3 具体实施计划4 具体实施计划5 行动1 行动2 Q1 Q2 Q3 Q4 负责人1 负责人2 负责人3 负责人4 负责人5 负责人6 负责人7 负责人8 负责人9 负责人10 负责人 成果1 成果2 成果3 成果4 成果5 成果6 成果7 成果8 成果9 成果10 阶段性成果 目标落实一对一 不要讨论目标，要讨论行动措施 公司新招聘的小秘书，跑进人事部经理的办公室，汇报说七楼女厕所在反味，已经发臭，需要马上处理。人事经理表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理进行了实地勘察，认为厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系。工程部经理看了现场后，禁不住勃然大怒，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出现了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。 于是人事部经理、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过计算，解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部经理；财务部经理面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨通了国际长途，找到了在国外参加会议的总经理。总经理正在开会，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“报告总经理，公司七楼女厕所发臭了！” 老总一听就急了，直接在电话里训斥“公司一个月一万多元钱把你们这些人雇来， 居然连一个厕所的问题就要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！” 解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总归来，目睹“惨状”，大怒－－－ 为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？ 【案例讨论】一帮经理为什么管不好厕所？ 对上级的责任 领导都是对的 书面沟通重于口头交流 绩效是立身之根本 汇报－－谈结果 请示－－谈方案 总结－－谈流程 分享－－谈难点 对平级的责任 后勤 以服务者的姿态出现，动用管理手段，推动同僚向前走 供应 生产 营销 终极目标 外部客户 内部客户 外部供应商 内部客户 内部供应商 内部客户 内部供应商 内部供应商 内部供应商 内部供应商 《跨部门协作流转单》，任务流，下游给上游打分 对下级的责任 做教练而不做警察 没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅 做后台，做支撑 管理不善，难辞其咎 提供流程＼标准＼数据＼关键点 减轻学习的痛苦指数 好的管理者就是一所学校 是这么说 . . . . . . 还是这么说！ . . . 一对一责任 “悟空，你去化斋吧” “你们去化斋吧？” . . . 最后期限 “天黑之前” “我要求你立即完成任务” . . 结果要可衡量 “带回够我们师徒四个人吃的晚饭” “一定要带来晚饭” . . . 锁定责任人 “让悟能和悟净来帮你，需要谁帮忙你尽管说，但你要对结果负责” “你可以让别人来帮你” . . . 措施和承诺 “你将执行的措施是什么呢？如果完不成怎么办？能否给我一个承诺？” “你可不要辜负我对你的期望呀” 应记录所有措施、确定执行人和时间表，以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有 执行日志 措施必须具备 . . . 执行前，一定要明确结果和责任 . . . 清晰的汇报机制 “完成时，第一时间给我发信号” “你赶紧去办吧” 检查人 奖惩兑现 实际结果 责任人 结果定义 承诺 奖惩手段