那些年我们一起追的品牌分析.ppt

激荡三十年：尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性，可是，1978年—2008年的中国，却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解了，一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场，它在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。 作者以写实的手法和犀利的风格，描绘了1993—2007年部分国企和民企在改革激荡三十年 和崛起中的艰难历程。其中有柳传志、张瑞敏、王石、马云、吴仁宝等成功的典型，也有禹作敏、牟其中、姬长孔、沈太福等昙花一现的悲剧人物。 吴晓波：吴晓波：1968年出生于江西，现居杭州。毕业于复旦大学新闻系。财经作家，上海交通大学EMBA课程教授，哈佛大学访问学者，2009年被《南方人物周刊》评为年度“中国青年领袖”。“蓝狮子”财经图书出版人。主要作品：《大败局1、2》、《激荡三十年：中国企业1978—2008》、《跌荡一百年：中国企业1870—1977》、《吴敬琏传：一位中国经济学家的肖像》、《浩荡两千年：中国企业公元前7世纪—1869年》、《历代经济变革得失》其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一。 品牌 收购时间 过去与现状 并购后的挑战 人物语录 2003年 2003年, “小护士”销售额约4000万欧元，在国内护皮品市场占有率达4.4% 2008年的今天, “小护士”在市场上几乎销声匿迹 欧莱雅与“小护士”完成收购交接手续之后，“小护士”原有的177个经销商开始随之缩水,同时2.8万个销售网点也同样发生震荡 双方文化融合困难 原董事长李志达离开小护士后,管理团队发生不稳 欧莱雅对“小护士”的重新定位未能获得市场认可 “在你想买下这个东西时，你只看到一只漂亮的盒子，但是等到急不可待买到手并打开盒子一看，那根本不是你想要的东西。”欧莱雅中国一位亲历“小护士”收购的高层对《第一财经日报》如是比喻收购案的棘手 并购完成后,原董事长李志达依照约定离开小护士,开始忙碌其他的生意 2000年 乐百氏曾是闻名全国的大型食品饮料企业，旗下的“乐百氏”奶连续六年(93-98)市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年(97-98)市场占有率全国第二。 收购后乐百氏产品在市场上持续低迷。现在乐百氏品牌已基本退出市场。 企业文化冲突-新旧管理模式风格、文化、理念的巨大差异造成文化融合的困难 渠道被催收购后将直线职能制架构改为产品事业部制，导致原渠道被摧毁，企业内各自为战 原乐百氏的员工被达能大面积清洗-近30%的销售人员被裁。工厂方面裁员幅度高达40% 2001年,五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬辞职 乐百氏创始人何伯权：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好…企业有更大的发展空间。” 2008年的今天,何伯权作为作为一名风险投资人，珍惜自己自由的生活空间。平常有项目看项目,潜行于江湖。 1994年 收购时间 当年的老员工用“亲生”和“后娘”来形容宝洁对熊猫以及自己旗下品牌汰渍、碧浪的不同做法。 北京日化二厂总工程师李锰感悟到：“通过6年的市场运作，宝洁已经把中国洗衣粉市场消费习惯和渠道都打开了，也形成了自己的消费网络。” 品牌被雪藏: 并购后宝洁把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%,熊猫是大众品牌，升价使破坏了熊猫洗衣粉在其目标人群中的吸引力,熊猫品牌受到巨大冲击 1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元 熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难合资历程后，销售量迅速下降，从年产量6万吨，占全国市场份额10%~15%下降到2000年的年产量4000吨 北京日化二厂于2000年与宝洁达成协议,提前收回熊猫品牌 人物语录 并购后的挑战 过去与现状 品牌 熊猫洗衣粉 南孚原总经理,现CEO丁曦明说:“吉列…对企业管理的控制更强。因为是同行，它清楚行业情况，不会轻易接受你对市场的解释和判断，而会给出自己的意见。”股东对企业控制力的增强，意味着管理层权限的逐步缩小。南孚创始人陈来茂2003年的离职，部分原因即出于此 谈及南孚品牌将消失的传言时,丁曦明表示了绝对的乐观:“吉列不可能像宝洁合资那样消灭国内品牌，因为南孚退出的市场份额，金霸王并不能保证吃下” 整体发展战略受制于外资股东 被迫合资,被动收购,员工志气低落 创始人陈来茂黯然辞职 2003年，南孚电池以近8亿元人民币的销售收入占据中国电池市场半壁江山，位列世界第五大碱性电池生产商 为了避免和母公司旗下的金霸王电池在海外市场正面冲突，放弃海外发展战略 随着2006年宝洁公司收购吉列,南孚电池随之归于宝洁旗下;目前南孚在中国仍保持相当的市场份额,内城镇市场占有率达50％由于当初收购案的低调处置,不少消费者仍然认为