组织发展与变革详细讲解.ppt

第八章　组织发展与变革 第一节 组织发展概述 第二节 组织变革概述 第三节 组织变革的程序 第四节　组织变革的阻力与对策 第五节　组织变革的管理 第三节 组织变革的程序 关于组织变革的程序，许多学者提出了不少方案，但内容大致相似，一般可分;五个阶段: 一、识别问题和评估变革的需求 这个阶段变革推动者需要分析组织的内外环境因素，从组织成员那里收集变革需求方面的信息，识别和确定变革的问题。一般来说，信息收集方法包括发放问卷，翻阅各种记录，与员工面谈并倾听其关注的问题。变革推动者通过综合使用这些信息收集方法，把有关信息归纳成这样几个方面:人们主要关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。信息收集过程同时也增强了对变革必要性的认识。即使对改革的重要性存在着普遍的赞同意见，但对便屑什么样的方法、什么时候、在哪儿以及怎么样实施变革，人们也会有不同的想法。因此，应该做一些系统的努力，评估变革的需求，确定改革项目的重点和目标。 二、确定组织变革的资源和实施能力 有计划的变革项目要求对个人和组织进行变革的能力进行认真的评估，确定组织对变革是否已有充分的准备和实施能力。个人对变革的准备情况主要体现在两个方面:员工对现状的满意度和变革中明显的个人风险。图16-1表示这两个方面的可能的组合。当员工对目前情况不满意，并从变革中看不到多少个人风险，他们对变革的意愿程度就可能高。相反，当员工对现状满意，并看到变革的个人风险高，他们对变革的意愿程度就大大降低。 关于个人对变革的准备情况，另一个重要的变量是员工对变革努力的期望值。期望值在人的行为中起着关键性作用。如果员工对改进的期望值不切实际，期望值没有实现会使事情变得更糟。作为理想的做法，关于变革的期望应该是积极而又现实的。 对组织的变革能力必须进行准确的评估。如果组织的资源很少，组织成员没有时间或机会实施所需要的变革的话，需要投入大量个人精力和组织资源的方法就会失败。在这种情况下，组织以适度的努力开始可能会受益，因为事情做得最有根有据。然后，组织再开发必要的资源和增加员工投入，这样，它能够增加变革的深度和广度。 三、确定变革的战略和目标 当确定变革的战略和目标时，应该认识两个重要的因素。第一，一个组织的行为是许多相互作用因素的结果，把复杂问题的原因分隔开来可能导致简单化和无效的变革战略。这是由于所观察到和所诊断的员工的行为、问题以及组织当前的情况有许多原因。第二，把变革战略集中在表象上不能解决根本的问题。在诊断中所收集的有关组织方面的许多信息代表的是问题的表象，而不是问题的原因。对变革的潜在抵制是变革准备程度和积极性的另一个主要方面。必须对个人和组织两方面的抵制加以诊断。要运用系统分析的方法来确定变革的战略和目标。 四、实行变革 要实行变革必然会受到来自各个方面的阻力，所以必须进行沟通和宣传，提高对变革意义的认识，使变革对象能够广泛参与，以减弱变革阻力。同时，开发实施变革的行动计划。任何变革方案中涉及到的员工都必须积极参与问题的界定，主动寻求解决办法，从而使变革的计划成为全体成员的计划，而不是少数领导的计划。变革计划制定以后，可先在部分单位试行，以检验计划的可行性。然后根据试行的结果对计划再进行修改补充，取得经验后再全面实施，从而在实施过程中不断改进。 五、变革效果评估 变革的成败取决于变革效果。变革效果评估分为两个方面。首先，要对变革计划的有效性进行评估。把收集到的原始资料作为标杆，对之后发生的变革进行比较和评价。然后，在变革实行过程中，对变革效果反馈的结果进行研究分析。不断地整理在变革中出现的问题是非常重要的。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估，对外要进行定期的市场调查、消费者行为调查、社会心理调查和民意测验等，对内则需要进行态度、士气和满意度调查以及工作绩效的评价。心理调查方法和社会调查方法以及其他软科学的研究，在组织变革申是不可缺少的工具。 第四节 组织变革的阻力与对策 任何改革，一般都存在着驱动力和遏制力两种影响因素，前者是向某个特定方向推动的力量，它能引发一种变化，并便变化继续下去;后者是阻止或降低驱动力的力量，它阻止变革的发生和进行。只有当两种力量相等时达到平衡，超过遏制力时，才能产生变革的行为和效果。 郭士纳在自传里有关1993年他担任IBM公司CEO时实行组织转型的内容中，明确写到:"没有人喜欢变革，不论你是高级管理者，还是刚进人企业的新雇员，变更代表着不确定，还有潜在的伤痛。"许多CEO乃至更多的中层管理者都十分赞同这一观点:变革是困难的，因为抗拒变革是人的本性。 在组织层面的分析中，也有相似的解释，即抗拒组织变革是根本性的，由此引出了"组织惯性"这一概念。组织被定义为模式化行为系统，被设计用来实现可预测、可重复的产出。稳定是根