第9章第三方物流企业发展战略概要.pptVIP

第三方物流的发展趋势 物流技术高速发展，物流管理水平不断提高 专业物流形成规模，共同配送成为主导 物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展 电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵” 绿色物流将成为新增长点 物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善 协同提高者：为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能 方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案 行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案 三、第四方物流商的运作方式 四、第三方、第四方物流联盟的必然性 提高双方的生存能力 解决我国物流现状的必需途径 五、第四方物流发展的局限性 我国第四方物流市场供需双方都未形成 我国第三方物流还未成熟 六、第三方物流集成策略思路 供应链集成物流服务策略 第三方物流功能集成策略 应用公共物流平台策略 物流园区 物流中心 配送中心 物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。 物流中心（Logistics Center）：指从事物流活动的场所或组织。 主要面向社会 物流功能健全 完善的信息网络 辐射范围大 少品种、大批量 存储、吞吐能力强 物流业务统一经营管理 配送中心 (Distribution Center)：指从事配送业务的物流场所或组织。 主要为特定用户服务 配送功能健全 完善的信息网络 辐射范围小 多品种、小批量 以配送为主，储存为辅 第9章 第三方物流企业发展战略 9.19.2 第三方物流企业市场环境分析及发展战略制定 一、第三方物流企业发展环境分析 通过一组数据来看： 我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12% 我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70% 经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商 物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。 二、第三方物流企业竞争环境分析 国外物流企业的威胁 马士基物流 敦豪 来自国内传统物流业的冲击 中海集团 大型企业自营物流社会化的竞争 大型财团投资物流项目 第9章 第三方物流企业发展战略 9.3 第三方物流企业发展战略分析 一、第三方物流企业发展总战略分析 企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战略(生命周期概念) 增长战略 集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略 多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务 第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因 3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源； 3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略； 应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理； 通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。 二、具体发展战略分析 具体发展战略 经营层面 运作层 管理层 规划层 混合型 核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划 主导区域 城际 省际 大区域 全国 主导行业 汽车 电子 化工 医药 核心客户 三资 国营 民营 其他 服务水平 基本 标准 增值 网络拓展 自建 联盟 混合 资产拥有程度 纯管理型 优化型 客户关系 战略联盟 供求关系 1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位 运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节 规划层：物流设施、体系、网络的规划 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸 2、核心竞争力定位 物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。 物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。 物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。 3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围 城际 省际 大区域 全国 主导区域定位的考虑因素 自身的投入能力 管理水平 客户需求分析 营运成本分析 4、主导行业定位 汽车 电子 化工 食品 日化 医药… 中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性 宝供 对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业 宝供的服务行业 食品 电子 其它…… 日化 5、客户关系定位 普通合作伙伴关