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第 三 樂 章設 計 民主、經濟與彈性 如何讓企業保持 「民主」、「經濟」與「彈性」 就「民主」而言，在員工教育素質日益提升的今日，組織內部管理必須考慮到員工意見，作者以「民主」為考量，提出「循環式」組織模式，藉以化解組織內部衝突。 書中也以「內部市場經濟」（開放企業外部市場共同加入競爭）、「多層面組織」（讓組織設計更加彈性化）來讓組織達到「經濟」與「彈 性」。  第九章民主化的階級體系：循環式組織 讓每位經理人都得到委員會的輔助 組織的內部互動關係有兩種型態 若非橫向，便是縱向的聯繫 循環式的組織利用重疊的委員會設計 幫助管理階層圓滿達成縱橫向溝通的連結 循環式組織的設計 委員會的成員 1.委員會所輔導的經理人 2.經理人的直屬上司 3.經理人的直屬部署 除了最頂層及最低層的主管之外，每一位經理人都必須參與三個層級的委員會，包括其直屬上司的委員會、部屬的委員會、以及自身的委員會。 委員會的功能 企業通常賦予委員會七大功能： 1.規劃 2.政策討論 3.協調 4.整合 5.工作生活品質的改善 6.績效的提升 7.對主管的認可 績效提升的案例 1-1 某家大型企業的十一位副總裁要向他們的直屬上司執行長提出十八項建議 。請羅素?艾可夫幫他們向執行長做簡報。 開始提出第一項建議，才提到「休假」，他立刻脫口而出：「有什麼好抱怨的，我們公司的休假政策，是美國最優渥的前幾名。」於是開始詳述關於休假的政策。 但當問到執行長去年修了幾星期的假，他想了一會兒說去年因有突發狀況，需坐鎮處理，所以只休了幾天。 又詢問他前年的狀況，回答仍然不變。 然後羅素轉向問他的部屬有多少人充分利用了他們應得的六個星期的假期，沒有人舉手， 只有兩人有休一星期的假。 這時執行長問說：「你們幹嘛不休假？」羅素要求執行長自己找出答案。 執行長想了一會兒才紅著臉說：「他們沒有休假，是因為我沒有休假。他們以為我會認為休假的人工作不努力。」 績效提升的案例 1-2 部屬們也都頻頻點頭表示就是這個原因。 執行長向部屬表示歉意，原先他並不知道自己的作為會有如此的影響。並承諾以後每年至少休息四個星期，也希望部屬能抽空休假。 在此會議後，副總裁們都充分的利用了他們的假期。 其餘各項建議也獲得了類似的反應，執行長與部屬對彼此的觀點都大為改善。 此類的會議經常讓經理人與部屬化敵為友，從敵對的角度轉變為合作的關係。 以部屬身分加入委員會的成員，每年應起碼找一次機會聚集在一起，商討如何向他們共同的直屬上司提出建議，讓主管能幫助他們提升績效，這也是向上司尋求協助的一種管道。 第十章 內 部 市 場 經 濟 讓所有單位都變成利潤中心 企業必須賦予內部市場的利潤中心 有對內、同時對外交易的自由 各單位藉由與外部供應商的公平競爭 不但可以建立更健康的成本體質 更可以發展各自的競爭力 內部市場經濟的優點 許多有關企業內部財務的問題，大都是透過以內部市場經濟取代中央計畫與統制的企業經濟模式而解決。 因中央計畫與統制的經濟體中，轉讓價格取代了市場機制，往往造成激烈的內部衝突與競爭。 案例1-1 在某大型電子製造商裡，有兩個往來密切的策略性事業單位。 其中一個事業單位專門生產小型馬達，雖然客戶數量並不算多，但他的銷售量龐大，為企業帶來不 少利潤。 另一個事業單位則是供應電子器材經銷商，包括小型馬達的各種替換零件，也是個賺錢的單位。 企業要求後者向前者購買銷售所需的馬達，由於兩個單位均為利潤中心，企業必須為兩者之間的交易定出一套轉讓價格。 問題就出在有些製造商願意以極低的價格出售馬達，因此第二個事業單位能夠找到比轉讓價格更便宜的貨源。 案例1-2 不過在公司的強制規定下，此事業單位不得由外部進貨，其獲利能力因此受損，單位主管的荷包也跟著縮水，因此心中對馬達製造部門充滿了怨懟之情。 另一方面馬達製造部門賣給外部客戶的價格，通常高於內部的轉讓價格，因此，當工廠產能尚不足以應付市場需求，但仍需撥出產能供應內部單位時，他的利潤就受到了傷害，自然而然，對第二事業單位也充滿了怨恨。 由此案例可看出轉讓價格會造成內部的衝突。 案例2-1 美孚石油公司新執行長在上任初期，針對各項成本提出種種預估，發現花在電腦的經費，將超過公司的人事費。 執行長於是要求同事與羅素?艾可夫為他發展出一套評估方法。 發現電腦中心的內部用戶，不需要直接為他們所享受的服務付費。由於不用花錢，他們便不斷提出要求，讓電腦中心不勝負荷，內部用戶也因而對電腦中心排定優先順序的方法和服務品質，感到惱怒不已。 電腦中心的主管也以相同的態度回敬用戶單位，認為內部用戶的要求不合理，因此常對他們相應不理。 案例2