如何做一个优秀战略供应商1.1.pptx

抓机遇 促转变 稳增长 为把海纳川建设成为汽车行业国际一流的 零部件战略供应商而努力！ 2012年10月13日 主题词： 如何做一个优秀的战略供应商 2012年10月13日 报告人：卫教善 主要内容 一、战略供应商的涵义 二、战略供应商的例证 三、战略供应商的选择 四、战略供应商的管理 五、战略供应商综合评价指标体系的构建 六、如何做一个优秀的战略供应商 七、建议采取的措施 3 4 战略供应商（Strategic Suppliers） 一、涵义 　战略供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。战略供应商的业绩在今天对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。 传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业的业务流程的重构就必须包括战略供应商的评价选择。 对于主机厂有战略意义的供应商； 不易替代性； 具有影响主机厂现金流的能力； 5 二、例证 1. 丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织。 对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田会持10%的股份；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。 调查显示，金融危机前的美国三大汽车公司的采购成本平均比日本丰田等公司的采购成本高8%，是日本整车企业盈利能力高的关键所在。 谁是战略供应商？ 6 二、例证 博世——博世ESP系统 , 发动机管理系统EMS,燃油喷射系统， 顶级的系统集成供应商。 　　罗伯特.博世有限公司是最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品 及建筑技术的产业。 1886 年罗伯特.博世先生在创办公司时，就将公司定位为“精密 机械及电气工程的工厂”。博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世,博世集 团在2004年第一次成为全球第一大汽车技术供应商，同时也是全球最大的包装机械生 产商。宝马、奔驰、奥迪、保时捷、法拉利都会采用到博世汽车零件的。 博世的制胜之道 “我最不能忍受的是在我的产品中发现任何瑕疵，所以我总是努力制造出在各方面都经得起最严格检验的最出色的博世产品。”—— 罗伯特.博世(1918年) 7 二、例证 麦格纳简介 　　 麦格纳国际(Magna International Inc.)，总部位于加拿大安大略省， 为全球最大的汽车零部件制造商之一，也堪称全球最多元化的汽车零部件 供应商。 世界500 强企业。2011年全球销售额2 87亿美元。作为一家世 界五百强企业，公司在全球共设有294 家工厂、87个工程、研发和销售 中心，拥有超过11万名员工，服务于北美，南美，墨西哥，欧洲，南非 和亚太区等26个国家和地区。麦格纳的产品能力包括内饰系统、座椅系 统、闭锁系统、金属车身与底盘系统、镜像系统、外饰系统、车顶系统、 电子系统、动力总成系统等9大系统的设计、工程开发、测试与制造以及 整车设计与组装。 麦格纳在中国已设有18个工厂、6个工程研发中心，拥有近八千名 员工。而旗下所有的产品事业部如麦格纳座椅、麦格纳内外饰、麦格纳车 镜（前称唐纳利）、麦格纳闭锁、麦格纳斯太尔，卡斯马国际，麦格纳动 力总成，麦格纳电子等均已在中国设有制造工厂及工程中心，公司在华总 部设在上海。 做一个普通的供货商不难，难的是可以一直以自己的技术和创新实力去赢得客户。 毫无疑问，如果说整车厂创造了辉煌的汽车品牌，零部件巨头们则是以实力支撑 辉煌的幕后英雄。 8 二、例证 法雷奥集团（Valeo）是一家总部位于法国的专业致力于汽车零部件、系统、模块的设计、开发、生产及销售的工业集团。公司业务涉及原配套业务及售后业务，是世界领先的汽车零部件供应商，为世界上所有的主要汽车厂提供配套。 　　 主要数字（2007年）： 　　◆ 28个国家，61,200职工，93个不同的民族，125家工厂，66个研发中心及9个售后零件销售公司 　　◆ 97亿欧元销售额 · 研发费用占整个销售额的 6.2%. 组织结构： 　　12个专业公司和2个售后零件公司, 构成如下的4项业务内容: 　　电子及电器系统 热系统 传动系统 售后市场法雷奥集团亚洲办事处 　 专业化，模块化供货、 事业部管理运营模式、 强大的研发能力支撑、 法雷奥集团就是按这种方式组织在一起，并最大限度的发挥各专业公司在产品开发及生产上的协作效果。 法雷奥集团于2001年在中国上海成立了法雷奥集团亚洲采购办事处 (APO)，以支持法雷奥集团欧美工厂