第十一章 绩效理09下.ppt

第十章 绩效管理 第十章 绩效管理 导入案例 两个发人深思的调查 第一节 绩效考核体系的建立 第二节 绩效考核的方法 第三节 绩效管理 第四节 目标管理与平衡记分卡在绩效管理中的应用 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 问题 考核指标KPI 考核周期 考核结果运用 绩效沟通反馈 考核工具的成本 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的最终目标——提高绩效 调查1：员工为什么离职？ 与直接主管不合 不公平的待遇（绩效考核系统不公平） 作为一名员工，你是否愿意被考核？ 孟子：权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 公正评价，是对人的最大尊重 调查2：员工的表现为什么不尽如人意？ ---员工工作为什么没有动力？ 工作开始前： 没有人告诉他做什么，怎么做，为什么做 员工认为主管告诉的方法不会奏效 认为其他的事情更重要 预测到事情结果是负面的 预测到事情结果会超出他们的控制范围 家庭纠纷、个人能力 工作开始后： 员工认为自己在工作，但老板不这么认为 员工认为这项工作对他没什么好处 出现了一些他们无法控制的障碍（时间、人力、物力、权力） 认为其他的事情更重要 认为他们做了该做的事情反倒受到经理的惩罚，没做这件事却得到经理的肯定余世维服务员/雅芳中档化妆品 事情做的不好，在公司也没有什么负面影响 私人问题、个人能力限制 第一节 绩效考核体系的设计 绩效考核体系 5Ws Why—考核目的 What—考核内容 How—考核方法 Who—谁来考核 When—考核周期 一、绩效考核的内涵 1、绩效，员工担当工作或履行职责的结果 绩效的特征 多因性（技能、机会、激励、环境） 多维性（综合指标） 动态性 2、绩效考核：是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理办法。 三、绩效考核的内容 ------视考核目的与职位性质而定 结果考核 业务人员 行为考核 职能人员、班主任 特征考核（决策能力、忠诚度、主动性、创造性、自信心、协作性） 四、绩效考核的主体 直接上司 同级 考察协作性 客户 考察服务性 下属 考察支持性 自己 用于培训目的 给自己打低分？ 第二节 绩效考核的方法 主观评价方法（相对考核法） 关键事件法 等级鉴定法 行为锚定法 360度考核法 平衡记分卡 目标管理法 一、主观评价方法（相对考核法） 交错排序法 人数较少时 强制分布法 人数较多时 配对比较法 人数较少时 配对比较法举例 二、关键事件法 主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后根据所记录的特殊事件来评定员工的工作绩效。 案例：物流公司的物流主管 关键事件法注意事项 在基本分的基础上进行加分和减分 常用于对职能部门及人员的考核 关键事件法优缺点 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 三、等级鉴定法 先确定考核项目，然后对于每个评价项目列出几种行为程度以供评价者选择。 学生毕业论文：优、良、中、及格、不及格 等级鉴定法举例 四、行为锚定法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。其最大的优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。 行为锚定法举例 六、 目标管理法 七、 平衡计分卡 选择绩效考核方法的影响因素 该企业的管理水平 差-主观评定 好-目标管理/关键事件法 工作特征 业务-目标管理法 职能-关键事件/等级鉴定/行为锚定 绩效标准的主观或客观性程度 销售额、回款率-目标管理，责任心、协作性-行为锚定/关键事件 知识型员工的比例 多-目标管理法 如何评估员工的绩效绩效考核中的误区 晕轮效应 首因效应 近因效应（近期行为偏见） 心太软（宽大化倾向） 心太硬（严厉性） 对比效应（像我） 溢出