新环境下商业模式重构探讨程序讲述.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 重构契机二：规模收益递减阶段 市场表现 企业表现 于此同时，企业也已形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或内部资产结构等原因才导致运营效率不高。 企业可通过商业模式重构，对企业做加减法，如：转换成本形态，成本结构，降低资产占销售收入的比例，降低固定成本等，增加组织的灵活性。同时需找新的盈利点增加收益来源，最终重新实现规模收益递增。 重构契机三：垄断收益递减阶段 企业资产规模、人员庞大，管理复杂 刚性成本上升 原有产品线和业务进入成熟阶段，缺乏增长机会 企业经营和财务风险增加 垄断收益 递减表现： 商业模式重构方向：不相关多元化 如何重构？--商业模式重构的方式 重构定位 企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？ 苹果重构后的商业模式 唱片 公司 电影公司 个人创作者 提供平台收入分成 软件制作公司 个人创作者 提供平台收入分成 提供娱乐产品 信用卡公司 提供支付手段 结算 终端用户 提供产品和服务 渠道商 Apple网上商店 运营商定制 运营商独家代理渠道 签订排他性协议 进行分成 电信运营商：如ATT、联通 iTunes Apple Apple Store 代工 生产 生产 芯片 富士康 广达 英飞凌 Broad com 提供软件 苹果专卖店 平台供应商 设备供应商 服务供应商 1997年，苹果市值40亿美元 2001年，IPOD诞生，至2003年市值60亿美元 2010年，苹果市值2213.6亿美元，超越微软 《华尔街日报》预计，2015年，可达1000美元/股 重构业务系统 商业模式的本质是利益相关者的交易结构，其集中体现就是业务系统 企业的利益相关者可以是产业价值链上的合作伙伴和竞争对手，例如：研发机构、制造商、供应商、渠道力量、地产资源提供者等，还可以是企业内部的员工、金融力量、地产资源提供者 业务系统直接决定了企业竞争力所在的层级 雷士照明的商业重构模式之路 国际著名品牌 贴牌 模板抄袭 生产 销售 建材连锁商城 照明灯具行业普遍的商业模式 在雷士照明之前，行业普遍的模式是“前店后厂”，灯具企业抄袭模板，生产制造（其中很大一部分为国际品牌做代工），然后销售给建材连锁商城 品牌混乱，质量低下，消费者品牌忠诚度低，以价格竞争为主 中国民营企业发展前期的写照 雷士照明第一次业务重构 厂家 产品研发 贴牌生产 销售 渠道 加盟专卖店 贴牌 生产 国际著名品牌 第一次重构，建立研发队伍，整合贴牌资源，补贴加盟商建立销售渠道 由于对专卖店重视，又重视质量控制，雷士很快就建立了品牌和传统“脏、乱、差”的灯具企业建立了区隔 雷士照明第二次业务重构 厂家 产品研发 贴牌生产 销售 渠道 加盟专卖店 贴牌 生产 国际著名品牌 配合开发 主导开发 隐形 渠道 　第二次重构，开发和巩固隐形渠道，夺取大单 雷士照明第三次业务重构 厂家 产品研发 贴牌生产 统一管理 运营中心 贴牌 生产 国际著名品牌 配合开发 主导开发 隐形 渠道 区域运营 小规模经销商 第三此次重构，变革渠道，经销权集中，管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心。同时把更多的精力放在产品研发上 雷士照明的商业重构模式 分解 从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道 分拆 将专卖店分拆成大的运营中心和小的经销商 分化 专卖店渠道分化出“隐形渠道” 重整 集合运营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案 雷士每次重构都来自对内交易结构各个环节的分解、分拆、分化、和重整，并且每次都是选择在最好的时候重构 重构盈利模式 盈利模式： 解决企业自身如何获得利润的问题； 企业利润的来源及方式； 从谁那里获得收益； 谁可以分担投资或支付成本 重构盈利模式（远大空调-世博会远大示范馆） 远大05年之前的盈利模式 出售设备 远大制造费用 用户支付设备费用 远大利润 非电空调，即溴化锂空调，主要通过天然气对溴化锂进行燃烧加热和冷却，以获得空调的制冷和供暖效果； 非电空调相比电空调，可以节约1/3能耗； 非电空调比电空调的设备价格高出一倍； 虽然总运营成本因为节能会相对低一些，但用户往往因为现金流问题，不愿在设备上一次性投入太对； 200元/平方米 用户支付设备费用 远大收入 130元/平方米 50元/平方米 节省下的能源费用 EMC EMC：能源管理合同，Energy Managerment Contract， 用户在选用远大空调时可