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* 将工作分解结构图与项目的有关组织机构图（OBS）相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了现行责任图。（LRC) 如新软件包安装的LRC图。 * FS关系：就是项目结束和起始的关系，指一项工作结束，到下一个工作的开始之间建立连接，后一项工作的开始必须要等到前一项工作的结束。 ?FF关系：即结束——结束关系。后一个活动的结束要等到前一个活动结束，例如制订下一段的工作计划，必须要等到整个设计被批准之后才能完成。 SS关系：即起始——起始关系，或者是同时开始的关系。 如刷油漆之前要做准备工作，但是刷油漆并不是要等全部的准备工作都完成之后才开始，准备工作和刷油漆可以先后交叉进行。 ?SF关系：即起始——结束关系。与结束、起始关系正好相反。 * * 对一项新任务进行估算的逻辑顺序: 查阅公司的项目档案,确定以前类似的任务用了多少人、天; 确定当前的项目与以前的任务相比的复杂性,以便得出一个工期和人员的乘数; 用人*天数乘以适当的劳动力价格,得出新任务的成本 * 什么是甘特图呢？ 以图形或表格的形式显示活动。甘特图: 1917年美国工程师和社会学家Henry L. Gantt发明的一种二维图表。现在是一种通用的显示进度的方法。 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内。 不足：甘特图没有表示活动之间的逻辑关系。 * 管理要点: 非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差范围内的合理调整达到平衡; 若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度; 如仍不能满足,可采用 ?修改工程活动之间的逻辑关系,重新安排施工，将资源投入强度高的活动并错开； ?改变方案，采用高效率的措施； ?压缩关键路线上的资源投入，但必然影响总工期。 风险：我们的测试项目中是否有技术风险？订单设备清单中是否有部明确的或MO升级中出现异常等等 WBS：工作分解是否到位？是否是合理的分解到每个人？有没有遗漏的地方？ 当项目遇到困境或出现重大异常，项目负责人出现困扰或没有合理的办法可以采取团队的力量，开启脑力风暴。 借鉴以前的项目里面，通过经验降低项目的风险。 * 评审阶段时一定要把项目的风险转嫁出去。 * * 1、规避(Avoidance) 避免使用一个没有测试经验的工程师作为项目经理，出现不清楚使用情况的物料等等都是有效规避风险的例子。 2、转移(Transference) 转移风险只是将管理风险的责任转移给第三方，并不能消除风险。比如说让销售升级ＭＯ都是转移风险的例子。 3、缓解(Mitigation) 缓解风险是指设法将某一负面风险事件发生的概率和、或其后果降低到一种可以承受的限度。及时给客户提供补救措施。 4、接受(Acceptance) 接受风险意味着team决定去面对某一风险，或还没有合适的风险应对策略。积极的接受包括一个应急计划，先想好发生后如何对付；消极的接受只是在风险发生时去考虑如何对付。我们的系统中存在很多不稳定因素，例如界面机的问题。 * * * 进展报告(甘特图、里程碑趋势图） 状态报告 例外报告 信号灯报告 审计报告 阶段结束/月度评估报告 度量分析报告 项目关闭报告 ＭＯ升级！ * * 风险计划 　识别风险 　评估风险等级 　制订风险响应计划 活动排序 工作分解结构 风险沟通计划 项目计划 资源工期成本估算 进度计划 识别风险 回顾你所列出的假设和限制 – 每一项代表一个风险 回顾你的WBS – 每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题 评估风险等级 考虑发生的可能性： 高：发生可能性大于60% 中：发生可能性介于30%与60%之间 低：发生可能性小于30% 考虑如果发生风险对项目的影响： 高，中，低 风险可能性 风险影响 低 中 中 高 高 低 低 低 中 中 中 高 高 高 低 评估风险等级 根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。 制定风险响应计划 1、规避(Avoidance) 指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响. 2、转移(Transference) 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。 3、减轻(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。 4、接受(Acceptance) 该策略可以分为主动或被动方式. 沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解