GE是如何成为学习型组织的.docVIP

GE是如何成为学习型组织的 通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此骄人业绩，通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织。 一、将企业的培训基地再造为企业的思想中心 杰克·韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了。他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库。“再造克罗顿维尔，再造GE”，这就是他的目标。 要“把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”“如果我们打算让最优秀的员工来到这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。” 韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造，而他本人也身体力行，每年用1/3时间来到基地，直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及‘数一数二’”战略模式。 1、克罗顿维尔学习模式的转变 GE的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习，案例可以来自其他公司，但讨论时要从GE的实际情况出发。开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括。但重点是开发旨在培养领导技能的课程。它分三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 克罗顿维尔每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加。这两类课程时间都是三周，课程的内容及进度都是精心设计的。但公司更看重学习班学员的学习行动，学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问。学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家，认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验，仔细评估各项计划的实施进度和实施效果。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。 公司的董事长杰克·韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近21年的时间里，他同18000名GE的经理进行了直接的沟通。他通常不是以讲演的形式（因为那只是他的单项沟通，得不到及时有效的反馈），而是采取公开和广泛的面对面的交流。韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。结果，韦尔奇成了一个助推器，帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多，“克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。” 2、克罗顿维尔创新思想的产生 创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进。95年，在为期4周的BMC培训班上，学员在教师的指导下，对公司通行的“数一数二”战略模式进行梳理时发现，该市场战略可能会对公司有阻碍作用，它压抑了公司的成长机遇。原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，这样他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。 学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额，并提出了“思维定势变革”的方案。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下。在董事长韦尔奇的倡导下，公司开始重新定义各业务领域的市场范围，例如， 1981年，GE给自己定义的市场范围是1150亿美元，而现在是1万亿美元。电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63%的份额，这看起来相当不错。但如果重新定义市场，将整个发电厂运营设备都包括进来，那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果再把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么、潜在市场价值就有1700亿美元之巨，GE只占1%到5%。 这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的5年里，GE的主营业务迅速地翻了一番，由95年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。 克罗顿维尔的培训后来成了GE一个员工取得成就的重要标志。参加BMC课程学习，必须是经各公司的层层选拔；而参加MDC课程，则需要经过人力资源总裁、副董事长和董事长的批准，而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过。而韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力