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提高团队执行力之奥秘 课程目录 执行不力的根源 自我执行能力的提升 做一个落实型的领导　　　　　　 拓展游戏 信任背摔 拓展游戏 盲人队列 根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其他30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 执行不力的根源 案例：迟到的“数据” 提升执行力的关键要素 意识 机制 流程 技巧 自我执行能力的提升 工作计划与统筹 对工作热情 尽职尽责的做事风格 认真对待每项工作 服从是天职 做一个落实型的领导 发现并授权把信送给加西亚的人 工作的有效组织和分配 用影响力赢得下属的信服 工作的有效分配原则 分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使成员感觉到组 织的关心、信任和支持。 分配的工作要与成员的能力、兴趣和爱好相适合。 分配的工作要保证成员既能充分发挥现有的才能，又能在工作中 获得进一步发展的机会。 分配的工作应该让成员在完成任务后，能产生一种对组织做出贡 献的优越感，从而得到心理上的满足。 工作的有效分配原则 分配的工作不要划得太细，分得太散。 分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余地。 分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作的一切必要 的手段。 分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有变。 ?分配工作要着眼于最终成果，尽量给成员以更多的机会来制 定自己完成工作任务的具体计划和方案。 ?最关键的工作要分配给能力最强的人去做。 ?难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避免将单调、 琐碎和重复的工作交给他们。 ? 工作的有效分配原则 对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配给他们去做。 除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给他们委任一 些特殊的使命。 组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免那些“总能 完成任务的人，负担过重。 ?有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大工作范围，以 提高他们的工作能力。 ? 结果致胜:客户满意的三要素 量化 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？” 做任务是陷阱，做结果是馅饼 不追求结果的“结果” 企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰 员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 直奔结果制度执行力 结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！ 人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 中国式管理：用人不疑，疑人不用？ ——“先小人，后君子，大家都是君子！” 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了？ 奖励在哪里，公司战略就在哪里！ 放大关键行为，形成集体记忆！ 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励 执行力就是要结果！ 我们要赚钱，我们要 戴尔如何用15年时间进500强 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,多少倍于行业的增长?任何优秀公司如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快. 什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这是你的使命! 课程小结 探照灯系统 通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标 将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现． 事实和数据 计划与措施 行动改进 战略规划 事实和数据 行动改进 事实和数据 行动改进 公司业绩 1、业绩跟踪报表体系 2、月/季/年度质询会议 组成 部分 详细 说明 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制 目的 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优