集团成本管理指引说课.ppt

集团成本管理指引（2008年7月版本） 集团运营中心 目 录 管理目的 原理、概念及模板 管理责任划分 审批流程 系统控制 其他 管理目的 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 达到控制成本的目的 构建在行业内领先的成本控制体系 原理、概念及模板 方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。 执行调整版是依据实际情况对基准版的修正 将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。(成本前控、保证方案阶段很多合同签订有依据、北京和西安无初设阶段) 原理、概念及模板 动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 库存材料结转 + 待发生合约规划金额 原理、概念及模板 原理、概念及模板 将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同 原理、概念及模板 管理责任划分 项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人 项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析 项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行 审批流程 集团层面制订的流程 系统控制 其他 如何保证目标成本合理性、严肃性？ 以附件方式明确以下内容：场地地貌状况、地基处理方式、基础形式、结构类型、钢筋含量、窗地比、外墙饰面比（体型比）、产品标准、建造标准，市政配套现状，项目成本控制风险点等信息。 在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。并将该项目配置变化部分的成本与标杆项目比较，说明原因。 项目总监牵头，项目团队一起编制合约规划。集团牵头完善合约体系，指导地区公司合约规划。 月度成本回顾时，将签约金额与（《上月动态成本回顾报告》中）合约规划的预估金额比较，并说明差异原因。 合理分配成本，好钢用在刀刃上 其他 集团费用、地区公司部门费用如何管理？ 集团运营及投资管理部正和集团财务部一起探讨：集团费用、地区公司部门费用的预算编制、过程管理、风险控制、费用透明等管理办法，将于年底上线，控制严格程度不低于于项目成本的管控。 其他 如何保证动态成本真实性？务必从以下几个方面落实： 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，进入系统 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，进入系统 库存结转按期完成，将应进入项目成本的数据，由部门该项采购负责人转入项目成本 以上四方面，可通过与《上月动态成本月度报告》比对的方式，人工检查。 其他 新成本管理系统解决了成本信息的公开、透明和工具的运用，但要系统解决成本管理问题，还要规范统一成本管理中的关键业务流程，下面是新成本管理系统上线后，进一步的成本管理思路，稍后集团运营中心会制定专门实施计划，并需要地区公司相关人员一起协作完成： 合约体系及合约规划的集团统一 招投标管理（根据地区公司的发展阶段划分） 签证变更管理 预结算管理 合同文本标准化 重点鼓励、提倡地区公司提供成本管理方面的优秀制度、流程、案例、小贴士等知识。 谢谢！ 集团层面制订的流程（1） 集团层面制订的流程（2） 集团层面制订的流程（3） 集团层面制订的流程（4） * * 30 合同3 　 　 　 20 合同2 　 　 　 10 合同1 　 　 　 10 合约规划3 　 　 　 20 合约规划2 　 　 　 10 合约规划1 　 　 　 100 xx费项 　 110 xx费项 　 动态成本 vs 　 目标成本 系统自动累加 目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 原理： 举例： 启动版 土地版 方案版 基准版 1 2 3 4 执行调整版 原理、概念及模板 目标成本的版本及概念： 动态成本的概念： 已确认合同变更的概念： 指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况： 1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）经与分供方确认的施工图预算调整。 3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。 若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。 指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。包括： 1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）预估的预算调整。 3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。 已签合同预估变更的概念： 合约规划的概念： 集团统一模板： 项目