集团公司运营管控体系建设说课.ppt

现代公司制度下的运营管控体系建设 慕小军 集团管控是母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。 管控体系 第一个层面，集团管控体系首先要解决三个最核心的问题： 1、母公司首先最基本的是子公司的股东，应该当怎么样的股东； 2、集团需要子公司有什么样的董事会； 3、子公司它体现的是什么； 第二个层面，我们必须对于组织进行进一步的整合。主要是对法务进行整合，形成一个清晰的权利界面。 第三个层面，如何使管控真实运行。管控是由若干子体系，战略管控、人力资源管控、文化管控等若干子体系来运行，管控不是一个宏观说法，是若干管控子体系的复合，形成一个管控体系，所以不存在宏观的管控体系的说法，只有中微观管控子体系的组合。 一、现代企业制度与企业集团 现代企业制度 是指以完善的公司法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。 企业集团 《公司法》中并没有“集团”的概念，但是，在现实经济生活中，存在“集团”的概念。 国家工商局制定的《企业集团登记管理暂行规定》规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。 企业集团不具有企业法人资格。在工商注册时，一般以母公司代表企业集团，称为集团公司。 企业集团 母子公司体制或总分公司体制 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。 集团公司 1.单纯的控股公司，不涉及具体业务的经营，主要定位于投资，战略方向，重大决策； 2.混合型母公司，除单纯控股的角色以外，往往涉及到一些具体业务的经营 3.业务型母公司，母公司也做业务，同时管理其他业务子公司，往往缺乏明显地界限和区分，经常会出现“长兄代父”的现象，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往往比模糊化和弱化，导致对子公司的管控弱化。 母子公司体制 1、战略管控子体系 与子公司一起制定集团战略 总部承担集团战略的组织实施工作，资本运作，产业组合，横向战略，集团，总部，子公司能力建设 子公司战略规划的干预与指导 ---子公司产业方向，业务类别，地域分布，发展方式 ---子公司战略规划，业务目标，产业目标，其他目标 ---组织层次，经营计划，资源配置 ---子公司重要举措，风险和应对措施 ---子公司重大战略调整和管理调整 ---包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 战略管理---战略绩效管理 2、财务管控子体系 集团财务战略：融资战略，投资战略，盈余分配 协助子公司建立统一的财务制度 集团全面预算管理体系建立，总部统筹其运作 建立融资管理体系，总部统筹其运作 建立投资管理体系，总部统筹其运作管理 建立资金管理体系，总部统筹资金管理运作 建立资产管理体系，总部统筹资产结构和资产经营管理 对子公司进行财务人员派驻管理 子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养 对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理 3、人力资源管控子体系 总部改造—总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系 子公司改造---子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理 发展型人力资源规划 外派人员管理与激励 总部、子公司接班人管理体系 集团学习型董事会 集团管理学院 集团薪酬与绩效管理 制度输出与总部咨询功能 4、文化管控子体系 基于集团战略的集团文化体系设计 子公司亚文化建设 并购企业文化整合 企业文化与管控体系的接轨和集成 集团企业文化管理体系 集团文化与子公司文化的更新，优化，再造 （二）业务类管控子体系 1、制造管控 2、研发管控 3、供应链管控 4、营销管控 5、品牌管控 1、制造管控 ?产能统筹 ?生产计划 ?技术管理 ?产品数据管理 ?产品生命周期管理 ?新型制造管理体系 四、规范化治理——治理机制完善 狭义的公司治理：内部治理 是指公司股东对经营者的一种监督与制衡、激励与约束的机制安排。 目标是保证股东利益的最大化。 特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。 广义的公司治理：内外共同治理 公司所有利益相关者对经营者的一种监督与制衡、激励与约束的机制安排。 公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。 案例：格力事件 2012年8月，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。 珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996年上