麦肯锡-德隆精益生产培训重点.ppt

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实现德隆生产业务的世界级营运水平,建立持续改善的能力 今日议题 生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精益生产”的时代 20世纪的传统大规模生产 一种“全新的出路”:丰田生产系统的出现 丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、其他行业的过程中被取名为“精益制造”或“精益生产” 精益生产的最终目标是消除七种浪费(即任何不能增加价值的事物) 精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务 “精益原则” 为生产作业行为提供了指导 “精益原则” 为生产作业行为提供了指导 一家铜业企业在信息流中应用TAKT的实例 精益生产通过利用连续流和拉计划使生产准备时间降到最低 连续流可以压缩空间占用,降低在制品,降低总生产准备时间,改善人员配备和计划的灵活性 单件流的重点在于将一件产品从始至终完成,尽量减少各环节间的在制品库存。 通过精益生产降低次品率指标的实例 一家高技术产品生产企业采用传统方式进行生产,在每个工作站进行批量处理,工作站之间由库存进行缓冲。通过应用精益生产,企业将大部分生产工作改为连续操作的基于单元的流程,最终整个工作变成了非常简单有效的“U型”单元,工人们肩并肩地工作,工作阶段之间的库存降到了最低。这种方法可以更好地获得生产质量反馈并采取相应措施。一年之中,成品的返修率降低了80%。 “精益原则” 为生产作业行为提供了指导 多工序和多机操作可以有助于人机分离,并保证质量和一致性植根于生产流程中 应用严谨的根本原因解决问题方法可以将波动的影响减少到最少 全面生产维修(TPM)是管理维护业绩、发展高效率高效能方法并保证设备变化最小的流程 全面生产维修(TPM)重点在于利用总体设备效率 (OEE) 提高设备性能表现 “精益原则” 为生产作业行为提供了指导 要做好变革的准备工作,要求认真准备和选择,这需要由全面的沟通来支持 显示所有设备的规格 确保所有人员可以在视觉上辩认出来 给工具、零件贴标签 在不连结的区域之间标出界线 给关键的区域标出指示,挂上位置标志 强有力的政策部署能利用各级组织来促进改善 持续改进(CI)部门应全心投入于质量、成本和服务的提高 持续改进型的组织结构可以动员全体员工的力量 今日议题 英国汽车零部件供应商(AP集团)实施精益生产的成功案例 公司概况 AP集团: 为整车厂商和售后市场零配件分销商提供离合器产品 销售额3亿美元,2000名员工, 14个工厂 主要客户:Rover、本田、BMW、德尔福、Unipart AP集团的业务状况要求尽快实行营运改善 项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇 项目小组重新设计了生产系统,实施了五项主要改善措施,把生产系统从“推”系统变为“拉”系统 在流程之间建立“超市”型拉动系统以便有效地降低库存,并避免缺料 超市 此外,AP集团的试点企业根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡,以提高生产率… 装配单元举例 …并在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系,以支持持续改进 装配单元举例 标准化工作 定义 标准化工作更容易发现问题,不断改善 S = 标准化 K = 改善(KAIZEN) 标准:不是催人入睡的书 AP 集团通过下属企业实施精益生产在营运业绩方面实现了大步跃进,从而更好地满足了客户需求 生产营运组织和支持功能也得到强化,以支持持续改进 业绩追踪和目视管理 定义 每个改进方面都要设立明确的目标 关键业绩指标 用生产控制图可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较的结果 对业绩进行追踪后要有行动计划进行改进 质量、成本和交货(QCD)看板 营运改进工作使公司的财务业绩有了明显改善,同时也建立了持续改善的能力以达到更高的目标 The end state breakdown of total coils shows that a significant amount of the total material produced either does not end up prime or requires multiple attempts 清理 – 把有用的挑出来,扔掉没有用的 整理 – 把每一个物件放在最佳的位置,运用可视化管理 清洁 – 清洁整个工作区和所有设备 标准化 – 使用标准的程序和检查表,维持有序、干净和有用的工作区 素养 – 运用系统监督5S,确保其稳定性 Seiri Seiso Seiton Seiketsu Shitsuke 5S可以用于建立一个高度稳定、井井有条的生产车间环境 5S的每个“阶段”在实施初期均可以看成是有序的步骤,但此后就要将其视为整体一起执行与提高 1. 接受变革的必要性 2. 理解变革方案 3. 树立变革的信心 4. 解决变革可能会带来的

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