现场七大效率损失改善法讲述.ppt

生产运营管理的核心主题由产量→质量→成本→速度递嬗对管理者带来新的挑战！ 生产效率的七大损失 第二讲： 计划性效率损失 (一)、计划性效率损失 需求不均衡的资源配置损失 无效作业的内建损失 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主保养、盘点等活动而停产的损失… 计划性效率损失通常是外部环境因素或高层决策所造成，非生产主管所能控制，所以通常不计入生产效率评价范围。 需求不均衡的资源配置损失 由于市场需求的波动，企业通常会按照需求的高峰期来配置所需要的资源； 这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需求低谷时可能闲置或者计划性停工…… 例一：餐饮行业的午餐与晚餐…… 例二：冷饮行业的夏季与冬季…… 例三：财务部门的月中与月底…… 肯德基带来的启发 多能工与钟点工的威力…… 不同时段有不同的分工与流程…… 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务质量、又创造更多的收入…… 给制造业的启发…... 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三方物流与外部资源的利用？…… 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、相互排挤、根本无法兼顾？ 优先解决瓶颈造成的效率损失 不平衡就代表有〝瓶颈〞！ 瓶颈可能出现在某个工序、工段或部门； 瓶颈的存在会制约其它资源的利用效率，例如：其它工序没活可干、设备停摆、如果硬干，那么大量库存必会产生…… 瓶颈的产量等于整条生产线的产量，瓶颈浪费一小时等于整条生产线损失一小时...... 发现瓶颈，并设法释放和提高瓶颈的效率，是提高其它资源利用率的根本对策！ 制定改善目标：生产总和效率 从生产系统内部思考 流量不平衡的解决方法(例) 流线透明化以创造易于发现和解决平衡问题的条件(前提条件：学会IE和布线)； 把高峰的工作移到低谷去做(电镀工序吊挂工件的案例) 低谷的人支持高峰的人以纾解高峰岗位的工作量(接力赛跑；前提条件：多能工) 釜底抽薪：平准化(数量和品种都要平均化，例：进烧结炉的东西种类平均的出来) 瓶颈效率管理 充分利用瓶颈的每一分钟，也就是说： 不要让瓶颈因午休/待料/切换/故障而停工 多给瓶颈一些待加工品的库存缓冲 不要让瓶颈产生短暂停机/速度降低 不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费 不要让瓶颈产出不良，并减少瓶颈的返工 减少瓶颈后道工序的不良或报废以减少瓶颈再追加生产的机会 以鼓声(节拍)向瓶颈的前端传递信息(后拉) 如果还无法解决，只好添置设备…… 瓶颈的位置会转移 原先的瓶颈会因为效率的改善而提高产能，所以新的瓶颈会向第二名转移； 所以经由持续进行的〝瓶颈攻坚战〞，新瓶颈可能会从某台设备或某道工序变成是：另一台设备或工序、物料供应、检验作业等等物理性/流程性/政策性的制约因素； 甚至最后，阻碍企业〝赚钱〞的瓶颈可能会变成：需要更多的订单或销售(市场性)！ 所以〝瓶颈攻坚战〞是一场持续不断转移、不断释放资源效率的永不停息的斗争！ 瓶颈挖掘法 在一般采取传统生产逻辑的企业里，要发掘或确认何处是瓶颈可能不容易； 最简单的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆积着最多等它加工的物品或工作…… 如果看不出来，那就先做5S或流程定义…… 如果还看不出来，那就只好导入IE手法逐序测算动作时间，或者逐序分析工作流量…… 因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作未标准化，作业本身也尚未达到安定化，所以无从找起！ 关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理！ 非瓶颈的效率管理 非瓶颈资源的利用效率不是完全由它的全部产能来决定，而是由系统中的其它制约因素(瓶颈)来决定的； 改善非瓶颈工序的作业效率可能只是增加了〝空闲〞的时间，除非进行工作和资源的重组，否则是降低不了成本的； 充分利用非瓶颈资源将会过量生产，变成库存，盲目追求非瓶颈资源的局部优化，反而造成浪费(启动资源≠有效利用资源) 必须能够兑现成果才是好的改善…… 第六讲： 制造不良品的效率损失 生产效率的七大损失 21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！ 制造不良品的浪费 当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用……白白浪费； 返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废……； 若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本……； 假如不良品未被发现而继续向后流出…… 产生更可怕的 一人错误百人忙的连锁效应…… 正常成本 更多的 返工成本 更多的 救火成本 日常管销/制造成本 救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！ 重工、返修、报废成本 更多的 防火成本 〝一人错误百人忙〞的成本暴增曲线 波动的连锁