杉杉咨询报告之四薪酬考核要点.ppt

一、现有薪酬体系的描述和分析  杉杉服装现有的薪酬主要问题是缺乏一个科学、规范、合理的薪酬考核评价体系，具体表现在： 　　　（1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。 　　　（2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。 　　　（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。 　　　（4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。 　　　（5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬考核体系基本思路（１） （1）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个杉杉服装集团有一个标准的薪酬尺度； （2）对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，对营销人员采取底薪加提成的薪酬模式，优化薪酬结构； （3）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （4）形成形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能； 薪酬考核体系基本思路（２） （5）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （6）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资； （7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下： 按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下： 共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。 六元结构工资 工资总额： 各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由公司董事会（或总经理室）确定 岗位评价：确定岗位工资基数 三、薪酬模式 我们将设计的薪酬模式：四元结构工资 1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括设计人员）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。 3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，与平时的收入、公司的整体效益和本人的绩效考核挂钩。 4、年终奖系数：其确定方法见以下部分。 5、津贴：包括年功工资、午餐补贴、通信补贴、住房补贴、交通补贴、外勤补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准:公司内工龄每年5元，公司外工龄每年3元。 6、特殊津贴：针对需要需要的特殊人才而言。 技能工资评定 技能工资确定标准 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 　员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 岗位评价可采用二种方法--“评分法”和“评委评价法” 评分法操作步骤-1 评分法操作步骤-2 评分法操作步骤-3 评分法操作步骤-4 评分法操作步骤-5 评分法操作步骤-6 操作方案注释 等级划分 档级评定及调整 “评分法”和“评委评价法”在岗位级档评定中应结合使用 岗位职级评价程序 共图推荐考核方法 ：目标计划分解考核法 目标计划分解考核法考核程序 考评组织 考核程序： 我们采取按层次逐级考核，即先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。 当上升到公