第十三讲 控制.pptVIP

第十二讲 控制 控制是一次管理循环过程的终点， 又是新一轮管理循环活动的起点。 一、控制的含义和作用 1.控制：监视组织活动，纠正各种偏差，以保证按计划进行的过程。 4.控制的作用。 是管理职能循环中的重要一环 确保计划目标的实现。从某种意义上说，控制是否有效直接影响到组织目标能否实现。 保证授权的效率。 二、控制的类型 预算控制、质量控制、成本控制、资金控制、作业控制、信息控制； 按控制的环节 前馈控制。 预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将问题消除在萌芽状态。 故事：“曲突徒薪” 三、控制的内容 1、控制员工。 管理是通过他人工作来实现目标； 使员工按照管理者所期望的方式去工作，非常重要。 管理者采取一些控制手段控制员工行为。 灵活性：随变化调整控制方式。 3、控制作业。 对于生产产品或提供服务的过程进行控制，决定着组织运行效率和效果，即组织成败。 及时性：及时发现问题隐患。 四、控制的过程 三个关键步骤 衡量实际绩效 将实际的绩效与标准进行比较 采取行动纠正偏差或不适当的标准 2、衡量绩效 衡量绩效的手段。 个人观察、走动管理 统计报告、图表 口头汇报、会议、谈话、电话 书面汇报 3、比较 比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。 偏差难免，确定可接受的偏差范围非常重要。 如果偏差显著超出范围，就应引起重视。 控制过程总结 五、作业计划控制 2.作业成本控制 （1） 成本类型。 直接成本：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）； 间接成本：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。 （2）成立成本中心。 在每个部门或工厂设立独立的成本中心，对本部门产品的所有直接成本负责； 间接成本不由他们控制，高层管理者控制； 使基层管理者对其控制下的所有成本负责。 3.采购控制 对组织的输入及库存进行控制。 低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产。 （1）与供应商建立紧密的关系。使供应商转变为合作伙伴。选择少数2~3家，密切配合，成为合作伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。 （2）经济定货批量模型。 可以通过计算得到经济订货批量 降低库存 即时库存系统（JIT）、零库存 4.维护控制。 对设备、设施的维护、保养工作、提高设备利用率，减少停工时间； 如果设备故障，往往会意味着成本增加，交货延迟、损失销售、用户不满。 * * 全局观点； 面向未来； 客观标准； 符合要求； 有纠正措施。 2.控制的原则 3.控制的要素。 主体：组织当中的人； 客体：全部行为活动； 媒体：所使用的设备和手段； 控制系统：由主体、客体和媒体组成的具有自身功能的管理系统。 运用控制手段，监控组织绩效，将实际表现与预设目标比较，发现显著偏差，找出差距，分析原因，修正标准或者改进工作，回到正确轨道。 集中控制、分层控制、分散控制； 全面控制和局部控制； 社会控制、企业控制、经济控制、工程控制。 按控制的内容 按控制的主体 按控制的范围 按的控制对象 同期控制（现场控制）。在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。 反馈控制。 “亡羊补牢” ，问题出现后，损失已经造成，最常用。 故事：“扁鹊的医术” “防患于未然” 。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。 可以衡量计划是否合理 增强员工的积极性 2、控制财务。 对于费用进行控制。 企业追求利润，要控制收支，尤其是成本控制； 非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制， 预算控制是一种重要的财务控制手段。 经济性：控制系统需要投入，要讲究成本控制。 4、控制信息。 能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。 准确性：信息准确。 5、控制组织绩效。 在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。长期性。 1、拟定控制标准。 选择适宜的控制标准。或者假定标准已存在，来源于计划和目标。 标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。 标准直接地被用于衡量实际业绩，即把实际工作成效与标准进行比较。 4、纠正偏差 （1）什么也不做（没有什么问题） （2）修订标准。 标准不一定都是合理的。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。 （3）改进实际绩效。弄清偏差如何产生？为什么会产生？从产生偏差的地方开始进行纠正。 纠正偏差，使沿计划要求继续。 救火式纠偏，会留下隐患。 否 否 否 是 是 是 目标 衡量实际 绩效 标准 达到标准 吗？ 通过 通过 识别差异 的原因 纠正绩效 修改标准 标准是可 接受的吗？ 差异可 接受吗？ 绩效与标准 比较 生产 什么 详细 作业计划 设备 中心安排 过程 生产方法 选址 在哪生产？ 计划 生产多少？