20120220-主管工作-绩效面谈.pptxVIP

主管工作;绩效面谈的目的 面谈前的准备 常见的面谈问题 面谈中应注意的问题 面谈的技巧 绩效面谈中的误区 为什么要进行绩效面谈 如何进行有效地绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 ;对考核结果形成一致的看法 既承认员工的优点，又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 ;主管人员的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的材料 充分的心理准备 员工准备 准备自己绩效的资料或证据 准备好个人发展计划 准备好向主管提出的问题 将自己的工作安排好 ;员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事，员工感觉面谈没有实际作用。 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 ;建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛 清楚说明考核与面谈的目的是培养和发展员工自己 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突 集中绩效本身而回避性格问题 集中未来而不是追究既往 优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等;几种典型面谈方式的处理 优秀的下级 与前几次比没有显著进步的下级 绩效差的下级 年龄大工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 ;学会倾听 使用目光接触 展现赞许的点头和表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 ;表达的技巧 提一些开放性的问题 作出适当的反应 恰当的提问 ;晕轮效应 通过获得知觉对象某一行为特征突出印象，将其扩大成为整体行为特征的认知活动。 以点代面 近因效应 是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。 期望效应 知觉者期望某一事情发生，则这一事件更有可能发生。 投射 把自己的特征视为他人特征的倾向。;为什么需要绩效面谈;既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好。 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为。 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。 ;为什么需要绩效面谈;1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.鼓励并签字确认;具体准备;1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如：“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2、谈话要具体，多使用客观的资料 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、业绩达成、活动量、客诉，等等。 3、关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如：不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等等，也不要把其绩效与他人的绩效对比，例如：“张三的出单速度比你快多了……” 4、谈话不要绕弯子。 尽量要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善与何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 ;如何倾听你的员工;用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的