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第三章战略人力资源开发 二、战略人力资源管理 对人力资源管理战略性的认识 （一）最早对人力资源管理战略性的认识 存在一种最好的人力资源管理系统。要发现哪些人力资源管理实践是对组织绩效有明显影响的，即寻找“最佳人力资源管理实践”或建立“高绩效工作系统”。 （二）权变视角认为 人力资源管理实践或人力资源管理系统应该根据企业战略而有所变化，即与战略相契合。企业不同战略或战略不同阶段人力资源管理应有所差异。 （三）结构视角认为 对不同劳动力的管理应该是不同的。将员工划分为核心员工、边缘员工和临时员工。 （四）基于资源的观点 企业的战略是获取一种不易被模仿的、特殊的资源以获取持续竞争优势，而人力资源和对人力资源的管理正是这一竞争优势的来源。 作为竞争优势来源的人力资源管理——战略人力资源管理 1.人力资源作为竞争优势，具有可持续性、不易被模仿性 2.人力资源与战略分析、制定和实施分不开 3.人力资源是企业多利益集团的关系焦点，人力资源对利益分配和产权关系的处理能协调不同利益集团的需求 4.人力资源管理具有全球化导向作用 三、战略人力资源开发 （一） 战略人力资源开发 战略人力资源开发是对企业人力资源进行战略的、组织的、长期的、文化的和关注变革的干预。 战略人力资源开发讨论的主要是管理开发、职业生涯开发和组织开发，而不是培训。 （二）战略人力资源开发的层次 1.公司战略层次 整个组织的开发活动 2.竞争战略层次 与同行相比提供何种开发和服务 3.经营战略层次 不同的开发工具和方法 四、战略分析与人力资源开发 （一）环境评价 1.现状分析（内部扫描） SWOT分析 SWOT 分析 2.外部扫描 PEST分析 3.未来分析 战略思考和定位 （二）确定战略问题和竞争优势 1.环境资料搜集 2.确定战略问题 3.确定人力资源开发问题 企业外部变化引发的开发问题 （1）社会人口变化 （2）法律体系 （3）劳动力供给 企业内部变化引发的开发问题 （1）企业改进绩效方面（降低产品的成本，产品和服务质量提高，引进新技术，培养卓越能力，保持员工忠诚度） （2）企业成长方面（裁员、组织兼并、组织再造、全球 化） （3）企业竞争方面[波特：潜在进入者、行业竞争对手、供应者、购买者、替代品]（人力资源审计、资源均衡） 五、战略制定/选择与人力资源开发 （一）公司的发展愿景、使命和目标 （二）经营战略与人力资源开发需求 （三）竞争战略与人力资源开发 1成本领先 2差异化 六、战略实施与人力资源开发 （一）资源分配 （二）不同战略的人才能力需求 （三）将战略翻译成人力资源开发措施 关键成功要素 关键任务 关键绩效指标 七、组织类型与人力资源开发 （一）静态角度 1.利益驱动型企业 人力资源开发多 公共组织 2.制造型企业 非制造型企业 人力资源开发多 3.高度形式化和目标明确的企业 人力资源开发多 低度形式化和目标模糊的企业 （二）组织发展历史角度 1.个人控制型（简单控制，市场型） 技术要求低，培训很少 2.技术控制型（科学管理型） 注重培训操作技能，重视培训管理技能 3.官僚科层型（成员型） 规则、文化培训 4.新型组织 开发学习成为常态 八、员工类型与人力资源开发 （一）低级员工 关注工作权利，不太重视培训开发 蓝领工人 获得较多操作技能培训 灰领工人 几乎很少获得培训机会 （二）技术型和专业型员工 获得较多技术培训 （三）管理层员工 获得人际技能等管理能力培训 九、人力资源开发如何与企业战略计划相配合 （一）战略计划和人力资源开发结合的障碍 对人力资源开发责任的认识 对人力资源开发活动价值的忽视 认为人力资源开发不能提供战略参考 学习可能赶不上变革 人力资源开发人士的地位很低 （二）克服战略计划和人力资源开发结合的障碍 首先，人力资源开发专业人士应该扮演宣传人力资源开发活动的战略价值的主要的角色。 第二，解决过去为中心导向的学习计划问题，可以赋予传统的需求评估更多的内容。 第三，人力资源开发者应该争取在战略制定中取得发言权。 第四，人力资源开发人员自身加强修炼是最重要的。 总结 主要内容： 1