罗兰贝格深圳航空有限责任公司品牌战略规划预案.ppt

打造一流民族航空品牌，助力深圳航空的战略发展深圳航空有限责任公司品牌战略规划报告罗兰?贝格国际管理咨询公司深圳，*;依据出行目的和客户价值的不同，罗兰? 贝格将中国航空客运消费者划分为7类人群，其中高档新贵型（公务舱旅客）和空中飞人型（高频高价）的价值诉求将成为深航客运品牌价值的关注点，深航将选取创新科技、个人效率、定制化三大品牌核心价值进行差异化定位，形成以优质服务为基础，科技效率为核心，关注个性需求为特质的特色航空品牌 随着深航集团化的推进和深化，涉及到不同行业、相同行业但不同目标消费群的多个业务品牌如何进行管理的问题，建议将各业务品牌按照对母品牌的依赖程度分成四类区别管理：对母品牌依赖度最强的延伸品牌（如深航客运）在命名和标识上应与深航集团一致；依赖度较强的托权品牌（如酒店）在命名和标识上应该以体现深航集团品牌为主，适度加入子品牌元素；依赖度较弱的关联品牌（如鲲鹏支线）在命名和标识上以体现子品牌为主，适度体现深航集团元素；依赖度最低的独立品牌在命名和标识上则由子品牌独立决定，可以不体现深航集团元素 深航的品牌建将分成4个阶段来实现，2008年为品牌导入期，一方面通过提升服务质量打造口碑，提升知名度; 同时通过推出新产品, 导入科技和效率的品牌要素, 主打销售员型（高频平价）和空中飞人型(高频高价)；2009年为优化期，通过科技效率初步建立特色航空形象，提高美誉度，主打空中飞人型（高频高价）；2010-2011为提升期，基于效率，通过定制化树立高端品牌形象，提升忠诚度，主打高档新贵型（公务舱）；2012-2014为强化期，通过持续的品牌建设，提升品牌溢价，成为强势品牌，实现在所有市场的全面强化 针对深航的品牌相关职能的三大问题和企业文化的三大不足，我们对深航品牌相关职能有四大建议，即发改办下设品牌管理中心，推动品牌战略制定和品牌监控职能的建立；由品牌管理中心牵头，从各服务部门抽调人手成立虚拟小组，以项目制来完成08年营销方案中提出的产品创新计划；客???中心配合产品创新的要求，与乘务和地面以定期例会的形式，前瞻性制定行业领先的服务标准；应对集团化推进的要求，由党群部负责集团的公共关系职能，非客运品牌相关建设活动需向品牌管理中心备案，防止业务品牌间的冲突，在流程上全面建立从品牌战略制定到监控的9大品牌管理流程，同时设定品牌形象、品牌漏斗、品牌溢价、重大项目进程和结果5大KPI保证职能的落实和流程的顺畅 罗兰?贝格建议深航建立“尚尊”高端公务舱产品，打造国内最具综合竞争力的高端公务舱产品品牌，成为深航最高端服务产品，为其它产品的设立提供标杆，同时为深航品牌的建设注入贴切的品牌价值诉求；同时，罗兰?贝格建议深航建立“雅尊”高端经济舱产品，打造国内最便捷、周到、高科技的经济舱产品品牌，服务于高频高价的商务出行旅客，为其提供物超所值的出行体验，支撑深航产品的销量和品牌溢价建设;内容 页码;A. 品牌定位;依据出行目的和客户价值的不同，罗兰?贝格将中国航空消费者划分为7类人群;高频高价空中飞人型和公务舱高档新贵型旅客作为深航的核心客户，决定品牌定位的价值取向，而高频平价销售员型旅客仅是销量主要来源;深航应该针对重点客户的价值取向树立品牌，鉴于品牌对高频平价旅客的购买决策影响力较低，深航品牌定位应以核心客户的价值诉求为基础;从深航核心用户的价值诉求出发，深航品牌核心价值定位存在三种可能的选择;综合考虑三种可能的定位方案，罗兰?贝格建议深航当前采取差异化定位，建立以定制、个人效率、创新科技为内涵的品牌核心价值;从竞争来看，国内主要航空公司没有定位到方案1涉及的差异化价值诉求，存在市场空白，而方案2和方案3的价值定位都面临激烈的竞争;方案2强调的服务、质量需要经过长期的大量投入才能够实现品牌升级，形成溢价品牌;方案3强调的激情、经典定位面临国航的竞争，但是国航品牌价值远高于行业平均， “尊贵、卓越”的形象得到充分认可，竞争优势明显;而且，深航现有的机型、设施和航线使得消费者对于深航品牌的认知倾向于“飞机小”、“配置低”、“区域性”，需要大量投入才能支撑“激情、经典”的形象;*;深航客运品牌的价值定位为创新科技、个人效率和定制化，以实现“民族特色、世界首选”为品牌使命;具体化到航空业，深航客运品牌创新科技、个人效率和定制化的价值定位在操作层面都能够得到产品和服务的支撑;同时, 这些关键品牌价值元素需获得深航内部员工的理解和接受, 并且通过深航员工的行为传递给消费者;从目前自然体贴的定位转移到未来的创新科技、个人效率和定制化是一个渐进的过程，转移路径应与深航目标市场的发展步骤相吻合;B. 品牌结构;深航品牌结构的设计以确定各子品牌和母品牌的关系为重点，各子品牌之间层级关系的设立需要依赖深航业务架构的进一步明确;在确定品牌结构时，根据