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战略性绩效管理的关键技巧;目 录;一、绩效管理意识与绩效基础;《首先,打破一切常规》之Q12;绩效管理是管理者工作的核心;华为的观点——;有关绩效管理的核心概念;何为目标管理?;目标管理与绩效管理的比较;职位规范;职位分析的技巧
70-80%的概念
流程化与内部客户的概念
临时工作如何界定:3、6个月
上级与下级以同一工作的责任划分;职位分析两大模块的要求;《职位说明书》样本;?案例讨论:大江公司的绩效管理
;员工不重视绩效管理的主要原因;? 摩托罗拉的员工五问;绩效管理的定位:定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同
员工只会重视那些要考核的事
要得到什么就考核什么;中外企业绩效管理思维比较;绩效管理的关键流程;……………;绩效定位与模式;二、平衡计分卡(BSC)介绍;常见的绩效管理模式;平衡计分卡(BSC);平衡计分卡(BSC)的核心内容;财务;平衡计分卡-操作流程;一个企业的BSC结构;GE的关键结果领域(KRA Key result area)指南
1、盈利能力(财务方面)
2、市场地位(客户方面)
3、生产率(内部经营方面)
4、产品主导地位(内部经营方面)
5、员工发展(学习与成长)
6、员工态度(学习与成长)
7、公共责任(客户方面)
8、短期与长期目标的平衡(核心目标);盈利能力分析与分解;平衡计分卡-举例;绩效定位与模式;三、考核对象与考核维度分析;针对部门的考核;讨论:;分析:;常见的考核维度或指标类别(定量与定性)
业绩
态度/企业文化
能力/行为;要点:
无论是对部门的考核还是对员工个人的考核,都要体现:①最关键80%的职责(核心绩效影响因素);②抓住关键绩效因素;③体现公司对部门及岗位的定位;④与公司战略匹配,兼顾过程与结果;⑤体现考核评价的有效性与方便性。;绩效定位与模式;四、绩效考核指标设计的技巧;KPI指标制定的流程与方法;确定企业的战略目标;现场分组演练:;主管为下属制定指标的程序:
方法:“四傻瓜原则”
直接配用(独立负责或分享指标)
间接改造(范围、数字)
普遍适用(通用目标)
日常工作(职能职责);岗位考核指标制定的三个来源;KPI指标制定的SMART原则;现场演练;KPI指标的选择标准——
与企业的总目标吻合
是增值环节(增加价值、降低成本、提高效率)
对企业的贡献度
适用于二八原则(数量)
KPI指标的选择方法:
价值树分解法
敏感度分析法
;;一些典型的考核指标;不同岗位人员的考核问题;自我效能理论;某企业生产副总考核指标;技术人员考核的特点;综合行政人员的考核;某企业门卫考核表;KPI指标与CPI指标的匹配;确定考核指标的数量与权重;运用教练技术激励员工挑战更高的目标
GROW教练模型运用——
Goal:主要的目标
Reality:现状如何
Option:可行度与所需支持
Will:承诺;绩效定位与模式;五、考核指标评分标准设计;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;能力模型样本:团队合作能力;评价项目;评价项目;行为观察:员工管理与辅导;不易量化指标的评价;绩效定位与模式;六、目标跟进与绩效教练;常见的目标跟踪的方法
定期报告
KPI记录
走动式管理
抽查法;绩效跟进的“推”与“拉”;绩效过程辅导的价值;绩效过程记录;是主观判断还是可追溯的记录;全面绩效检查与改进的意义与目的;员工绩效的过程改进管理;绩效审核会议的主要内容;企业及部门绩效的改进管理;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标
;绩效定位与模式;七、绩效评估与等级划分;HP的绩效评估工作
定位:经理最重要的工作
时间:每人一天,必须按时提交报告
方式:规定表单及报告格式
认同:下级与上级
沟通:对各方面分析,2小时
发展:个人职业发展;如何将月/季度与年度考核结合;绩效等级的划分;如何避免考核评价的平均化;360度绩效评估中的“系统误差”;;如何解决部门之间的宽严不一问题;如何避免对员工评价的主观偏误;绩效定位与模式;八、绩效沟通与工作改进;绩效沟通的技巧;成功绩效面谈的技巧;特殊群体的沟通:对批评过度敏感者
强化理论在绩效管理中的运用;?案例分析:
杨经理应如何与李工进行绩效沟通?;天生的性格特质,对选人、用人具有重要价值;绩效改进计划表;现场演练:;绩效定位与模式;九、考核结果运用与绩效优化;常见的绩效考核结果运用类别
用于报酬体系:工资、奖金、福利
用于职务管理:调配、升职与降职
用于培训开发:技能与素质提升
用于职业设计:任职资格
用于奖惩依据:激励手段
用于系统调整:组织设计与系统优化
;绩效与薪酬如何挂钩
只有挂钩才能使绩效落地
挂钩层级对象不同比例不同
挂钩岗位不同比例不同
挂钩要考虑短期还是
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