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佐丹奴：在物有所值的定位上成长 我们致力于向顾客提供物有所值的商品、专业化的服务以及方便舒适的购物经历。 ——佐丹奴公司的企业使命 佐丹奴公司（Giordano，以下简称为“佐丹奴”）是一家在东亚、东南亚和中东地区经营休闲服装的零售企业。1999年，其经营覆盖了中国大陆、迪拜、中国香港、中国澳门、菲律宾、沙特阿拉伯、新加坡、韩国和中国台湾等地。佐丹奴的销售收入从1989年的7.12亿港元（9190万美元）增至1998年的26亿港元（3.356亿美元）（如表1、表2所示）。本案例记述了使佐丹奴得以在一些亚洲国家快速发展的成功因素。而且，本案例也关注佐丹奴在现有市场和计划进入的亚洲及其他新市场里保持成功所面临的三个紧要问题。其一，是关于佐丹奴的定位。如果必须进行调整，那么佐丹奴应该采用哪些方法来改变其目前的定位？其二，是关于引发佐丹奴成功的关键因素。在未来这些因素仍然会发挥关键的作用吗？最后需要研究的一点是，当佐丹奴试图进入新市场时，其竞争优势是否可以“转移”到其它市场。 表1 合并损益账号 单位：百万港币 1999年半年*1998年1997年1996年营业额 营业利润 税前利润 税后利润1429.2 130.8 161.3 132.52609.2 66.9 88.3 76.33014.4 55.9 82.0 62.73522.0 293.5 315.4 261.2* 1999年的数据统计的仅是佐丹奴公司1999财政年度上半年的情况，截止到1999年6月30日为止。 表2 主要财务指标 单位：百万港币 财政年度1999*199819971996199519941993营业额 营业额增幅（%） 税后利润和少数股权 税后利润和少数股权增幅(%) 股东基金 流动资本 总的债权比 银行借款与债权比 销售库存周转天数 总资产回报率（%） 平均权益回报率 销售回报率 每股收益（分） 每股现金红利（分）1429.2 12.6 132.5 535.6 n. a. n. a. n. a. n. a. 32.0 n. a. n. a. n. a. 18.9 6.52609.2 (13.4) 76.1 11.9 n. a. n. a. n. a. n. a. 45.0 n. a. n. a. n. a. 10.8 5.03014.4 (14.4) 68.0 (74.0) 1068.9 654.2 0.3 0 48.0 4.8 6.2 2.3 9.6 4.53522.0 1.2 261.2 4.4 1138.3 670.3 0.4 0 58.0 16.5 25.5 7.4 36.9 16.03482.0 21.6 250.2 28.1 911.7 496.0 0.7 0 55.0 16.4 34.4 7.2 38.8 13.52863.7 22.7 195.3 41.9 544.5 362.0 0.9 0.1 53.0 18.8 39.1 6.8 30.9 11.02334.1 40.5 137.6 19.6 454.7 297.4 0.8 0.1 59.0 16.7 33.7 5.9 22.0 9.0* 1999年数据统计的仅是佐丹奴公司1999财政年度前6个月的情况。1999年统计的百分制数据是与上年同期数据相比较计算出来的。“n. a.”指尚缺乏此项统计数据。 公司背景 佐丹奴公司是吉米·赖（Jimmy Lai）在1980年创立的。“佐丹奴”这个名字具有意大利味道，赖认为一个意大利的名字可以诱发精致奥妙特色的感觉。1981年，佐丹奴开始在香港销售休闲服装，由一家名为Comitex集团的香港服装企业供货，其所生产的服装主要针对的是美国市场。一开始，佐丹奴公司在香港用佐丹奴的品牌集中从事高利润商品的批发业务。1983年，它缩减了批发业务的规模，开始在香港建立自己的零售店，而且它也开始扩张，通过一家合资企业在台湾分销佐丹奴的产品。1985年它在新加坡开了第一家零售店。 但是在1987年，销售增长变缓了，企业的盈利额也出现了下降。赖认识到这种昂贵的零售连锁的概念行不通，于是组织了一支新的管理团队，改变了公司战略。原来佐丹奴只销售男式休闲服装。可是观察调研发现，大量前来光顾其商店的是女性顾客时，它又改变了公司定位，开始销售男女都可以穿的中性休闲服装。公司将自身重新定位为一家折价销售中性休闲服装的企业，而目标不是使利润最大化，而是使销售量最大化，并销售物有所值的商品。公司战略的改变非常成功。从此以后，其销售额几乎增加了4倍，自1989年的7.12亿港元（9190万美元）增至1998年的26亿港元（3.356亿美元）（如表2）。 管理思想与风