全行范围内开展服务案例.doc

三一重工：将服务做到无以复加 杨国安，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教授 在过去的十多年，中国的高速发展带动了中国工程机械行业的快速发展，三一重工结合中国特殊的市场背景，从中看到了机会，一开始就卡住“服务”这个战略要塞，并逐步建立、强化和完善这个差异化的核心竞争力，由此获得持续十多年的快速成长。 2012年1月7日，周六，凌晨两点整，我们拨了贾栓虎的手机号，还真能打通，而且他接了。贾栓虎是三一重工一名年轻的服务工程师。在访谈中，他向我们“放言”：“公司要求我们24小时开机，随时待命，不信？那你半夜给我电话，我一定接的！” “必须的？” “必须的！” 我们打了电话，他也守了承诺。 三一重工近两年可谓风生水起，智利矿难、福岛核危机大救援都有它的身影。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值入围FT全球500强，列第431位，目前是中国最大、全球第六的工程机械制造商。 但在20世纪90年代初，中国工程机械行业却是另一番景象。混凝土机械95%为进口产品；大吨位履带起重机械全部依赖进口；挖掘机近100%被国外企业垄断。如今，三一重工混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌；混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位；泵车产量居世界首位，是全球最大的混凝土机械制造企业。市场份额冰火两重天变化的背后，究竟是什么支撑了三一重工持续性的快速成长？ 不赢在技术，就赢在服务 三一重工总裁向文波说：“我们赢在对中国客户的理解。” 向文波的话另有深意。中国的大工程建设除对产品独特性的要求外，工期至关重要，只能提前不可延后，加之工程机械比较复杂，容易出问题，对售后服务的要求很高。早年由于中国市场的混凝土机械很少，国外企业高高在上。设备出了问题，客户必须向国外厂家提出服务请求，厂商会发给客户一个传真，明确提出服务人员的收费、住宿和饮食标准，条件满足后才派服务工程师来，成本高昂。 三一重工从中看到了机会。 在三一重工，有个形象的说法是：“德国产品能用四年，我们的产品能用三年，但我们的服务工程师随叫随到。”在服务上，三一重工坚定地要引领行业。向文波说：“对客户来说，服务至关重要，三一重工在全球打造了一个无与伦比的服务品牌，没错，我说的就是无与伦比！” 2011年9月24日，中国质量协会公布的中国工程机械行业用户满意度测评报告在某种程度上印证了向文波的说法。这份报告对中国14大类工程机械的服务和质量进行排名，三一重工所涉12大领域，获得8个第一，4个第二，全部做到“数一数二”。 服务，从一开始就成为三一重工制胜的战略选择。按创始人梁稳根的说法是：“我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。” 将服务做到无以复加 作为在一线作战的服务工程师，贾栓虎告诉我们，他主要有五项工作职责： “第一是召请服务。三一重工有疾慢如仇的执行文化，我们的手机必须24小时开机。针对主要城市的主要供给，客户的设备出现故障，我们必须2小时内到达，24小时内完工。我们的完工率非常高，能达到98%左右。 第二是巡检服务。每个月对每台设备都要主动去做检查，督促客户做设备保养，预防各种重大故障的发生，服务工程师的巡检客户是固定的，这有利于维护客我关系和进行责任追踪。 第三是技改工作。公司的研发人员会定期到客户那里了解设备使用情况，发现设备使用中可改进的地方后，会制定技改方案，由服务工程师去现场督促并帮助改进。 第四是工法支持。即客户施工的方法，比如，桩机是用来打桩的，但不同地区有不同的地形，施工方法就不一样，这需要我们去为客户提供工法支持。 第五是配件供应。客户需要的时候会给我们打电话，我们就给他送过去。” 以上五项服务，除配件在其保修期外是收费的，其他服务全部免费。当被问及服务成本时，北京三一重机有限公司总经理程桦深有感触地说：“你不服务客户就没有市场，要千方百计取悦客户，在服务面前不要讨价还价。虽然成本不低，但可以有效地提高客户满意度。” 回过头来看，三一重工的服务模式在过去的18年中经历了三次大的转变。 第一阶段（1994－2003）：保姆式服务 刚进入行业时，由于销量还比较小，每台设备都指派一个服务人员提供服务，并把医院的护理机制引用到工程机械行业，根据客户的不同情况分别提供特级护理、一级护理和二级护理等差异化服务。在这个阶段，服务工程师主要是教客户如何施工，派专业工程师长期在客户那里蹲守，直到操作手学会为止。 第二阶段（2004－2006）：管家式服务 在这个阶段，三一重工建立了服务管理体系，实现了一人对多台设备的管理。工作重点转移到设备维护和保养，延长使用寿命，降低成本和帮客户盈利，以及培养设备管理员，帮助客户建立内部管理制度等。2005年前后，由于客户分散带来的价格战，三一重工开始着手培养大客户，为他们提供融