SixSIGMA培训预案.pptVIP

Six Sigma; □ 环境变化 □ 6 SIGMA 推进必要性;? 技术的变革 (Digital暴发期) ? 电子机的 Network化 ? Mobile化 急进展; 同一不良再发生 品质散布大;Ⅱ. 6SIGMA概念及哲学;□ 6 SIGMA 定义; “ The way we change ”;Speedy for Customer;事业领域 扩大; 所有经营革新活动以“6 SIGMA”一元化. 各事业部/TEAM为了达成经营战略及变化计划的目标 ， 展开6 SIGMA. 各事业部/TEAM至少执行一个以上的 “核心战略Project”; Project 结果定义为 Global标准 以防原状恢复成SYSTEM； 不应在乎Project 数，应重视实质性的质量成果 . 对创出实质性的成果提供 Incentive.;Champion (Team 长);Ⅲ. Project 推进战略; 世界最高水准的工作方法是什么? - 每天生产性向上10倍 = 6 SIGMA - 比普通企业年利润提高10倍 = 财务革新 我们所要达成的目标水准是什么 ? - 每2年10倍的品质(Quality) 向上 = 品质革新 - 每5年10倍的纳期(Delivery) 向上 = 纳期革新 - 每年 30% 生产性(Productivity) 向上 = 制造革新 我们所要达成的核心力量是什么? - 没有隔墙的组织和迅速准确的情报共享 = 情报革新 - 谁也跟不上的世界最高标准 = 标准革新;1. 一切从顾客出发考虑 . 2. 以正直性为生命. 3. 有极限性的挑战. 4. 从头开始正确地去做. 5. 排除形式主义，以成果为中心. 6. 选择和集中，全体最佳化方向. 7. 客观性地去验证. 8. 为不使原状恢复，而进行的标准 化.; 自身的业务中选定改善项目 作为Project (Bottom Up为主) 统计方法为主而定作 形式上的Project活动 (假想性成果) 优先于 Belt取得的 GB Project作为中心 (升级时限制) 变化的Leadership 不足 (知识基础不足);热情和实行是6 Sigma成功的钥匙;Green Belt; 革新 Tool 综合 - 工具中心 ? 目的中心,问题中心 简单和 实施方法论 - SEE (Simple, Easy, Effective) 统计学 必要 (×) , 选择 (○) - 实行误差, 感 ? Data, 逻辑性 Project 解决秩序 - MAIC导入 (Global Standard);Six Sigma Overview;6 SIGMA概要;概 况;6 Sigma 的构成 ;Six Sigma 的焦点;Six Sigma 是什么?;2;;实质性人意味;关于税经的咨询;在我们工作的部门里可能发生的潜在 缺点是什么？;Six Sigma - New Old ;6 Sigma - 概要 ;概 要;Time;与经营成功的关系 ;1. Motorola (1987) 2. Texas Instruments (1988) 3. IBM (1990) 4. ABB (1993) 5. AlliedSignal / Kodak (1994) 6. GE (1995) 7. Whirlpool, Bombardier, Polaroid, Navistar (1996/97);1. 包含最高经营者的 上层 管理者的 献身 2. 使 用战略性 武器对 品质的 必要 3. 整理好的 MATRIX 4. 与财务效果有关联的 PROJECT;缺陷和隐藏的工厂 ;直行率与最终良品率 ;RTY练习（后续）;;游戏规则 ●决定你希望作为输入工程的纸牌数量 ●操作者接近靶子站立（但不能贴在靶子上） ●拿纸牌 －一次一张 －长至手臂，高至腰部 －垂直方向 ●抛向靶子中心 ●完全着陆于顾客规格限以内（外环）的纸牌移到下一个工序 （或运送给顾客） ●着陆在规格限上或超过规格限的纸牌再循环 ●当第3个工序获得25张合格纸牌时就结束游戏 ●使用提供的数据收集单并汇报结果 ●向合学员发表结果;Process Output(Y)是Process Input(x)的函数 如果我们知道足够的信息来控制 X, 我们可以精确地预测 Y 如果我们对 X 知之甚少，那么我们不得不进行检查和