第六章环境与战略.ppt

6 环境与战略;战略的重要性： 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 提高组织绩效获取竞争优势;战略管理层次：;战略管理过程; 6.1 问题的提出和宗旨、目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? … ... ;企业与企业的目的;通用电气公司的使命和价值观;各目光远大的公司的核心思想;各目光远大的公司的核心思想;各目光远大的公司的核心思想;各目光远大的公司的核心思想;惠普之道; 对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏 在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的 欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之 是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在 牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的 原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。 —— 惠普公司创始人 戴维·普卡德;;如何制定目标;应当设立企业目标的八大领域;企业目标设定的方法;2.目标管理( MBO);（2）MBO的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现 ;课堂讨论(创建企业);6.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。 孙子兵法：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷” 波特：“企业的环境———一般环境、行业环境、竞争对手、 企业自身、目标市场（客户）”;战略分析之知“天” 外部一般环境分析 政治环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境;战略分析之知“地” 行业环境分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析。 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析; 波特——驱动行业竞争的五种力量 ;战略分析之知“彼” 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查... ;战略分析之知“己” 企业自身分析;战略分析之知“客户” 目标市场分析 总体市场分析 对市场容量、市场环境等进行分析 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有—— 收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯 目标市场确定 产品定位;战略分析方法 —— 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。 ; 矩阵解释 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望;对于每一种业务组合,应当采取什么战略？; 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。;道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 ;SWOT分析内容;6.3 战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。 （1）公司层战略 回答我们应当从事一组什么样的事业。 战略类型: 稳定性战略 表现:持续地向同类型的顾客提供