沃尔沃超市的宣传语.docVIP

沃尔沃超市的宣传语 篇一：沃尔沃超市的宣传语 为什么这家全球最大的零售商在中国连续碰壁？彻底照搬美国的经验来提升市场效率，究竟能否挽救它的未来10年？ 文｜CBN记者 吴洋洋 林仲旻 沈从乐 张鑫 制图｜项凯 一场涉及到250名员工的“架构重组”正在沃尔玛中国内部进行。 11月25日，在沃尔玛工作了16年的总监孙坚毫无预兆地离职了。他被人事部门告知，因公司“架构重组”，原本的岗位被取消，将以“N+1”的赔偿方式解聘他与沃尔玛无固定期限的劳动合同。赔偿方案毫无周旋余地，随后，孙坚得知自己“可以收拾东西离开了”。 与他一同被裁的还有117名沃尔玛中国员工，其中包括20多位任职10年以上的总监级别高管，占管理层中的10%至20%。山姆会员店运营副总裁杜丽敏也是其中之一。 7天后的12月2日，沃尔玛又宣布撤销东北大区，将该区域的32家门店划归华北大区管理。该区域原负责人，以及区域营运、人力资源、行政部门的30多位员工将被分流到华北等其他区域，不接受调岗的员工可离职。两波裁员计划共涉及岗位250个，占沃尔玛中国整体员工数的0.2%。 多数时候，大型跨国公司裁员或因业务转型、或因削减成本，但这次沃尔玛的用意却不只如此——机构精简、收归区域权力、加强总部权力是前沃尔玛中国区总裁高福澜(Greg Foran)在位时的重要战略，今年6月新上任的总裁柯俊贤(Sean Clarke)决心将前任的战略进行到底。“我们将持续对业务进行变革，进一步简化工作流程和提高成本效率。”沃尔玛公关部对《第一财经周刊》称。 大公司的架构重组都是一场艰难的挑战，而对于这个财务出身的中国区总裁来说，比起结构重组，更艰难的挑战是沃尔玛如何赢回市场份额。 沃尔玛在中国市场正在经历最艰难的时期。 沃尔玛引以为傲的核心，大卖场业务在中国受到了挑战。根据市场调研公司英敏特的数据，沃尔玛在中国的市场份额从2012年的7%下降到2013年的6.6%。 这个全球零售巨头在中国遇到了实力强劲的对手。“我做这个行业十多年，也跟大润发有很多次面对面的交锋，没有一次沃尔玛赢得了它。”沃尔玛的离职员工徐鹏告诉《第一财经周刊》。 价格形象是导致失利的重要因素。曾以“天天低价(Every Day Low Price)”为口号的沃尔玛在中国只敢打出“天天平价”的广告标语。 最大的问题在于，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。它都在前台追求合理的毛利水平。”曾经在沃尔玛担任采购的徐鹏告诉《第一财经周刊》。 在中国零售业，零售商除了基本的盈利模式—赚“进销差”，另外还有进场费(包括在过道摆放“堆头”的堆头费)、达成一定销售的返利等收入，因此有前台毛利和后台毛利之分。前台毛利仅指进销差带来的毛利，后台毛利则把销售返利等收入也计算在内。 据一位采访对象的经验，以调味品品类为例，沃尔玛要求所有品类的前台毛利都达到25%，即使做促销也必须有15%的毛利率。而大润发的前台毛利要求仅为7%至8%，促销时甚至可以负毛利销售。 大润发更懂得中国人光顾超市最重要的目标——生鲜。为吸引客流，大润发允许店长在生鲜品类用负毛利的价格做客流，再通过其他品类赚回来，但沃尔玛每个部门和品类都有毛利考核，不在门类之间进行销售及利润的平衡。 相比对手更灵活的定价政策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，以大规模采购量压低进货价格来达到低价目标—在沃尔玛总部看来，这像是在恢复公司传统。创建于1962年的沃尔玛将业务扩展至20多个国家，是全球最大的零售商。 高福澜的前任，沃尔玛中国截至目前唯一一任华裔CEO陈耀昌试图以更中国的方式拓展市场。他推行大区建制，除100多个全国供应商(包括厂商和经销商)由总部掌管，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放给各大区域总监。 2010年，沃尔玛在华新开门店达到47家，是当时拓展最快的外资超市。次年10月，重庆13家沃尔玛门店因食品安全事件被当地工商局要求全部停业整顿。一周后，陈耀昌辞职—以灵活、放权为特色的高速扩张时代也就此终结。 现已升任美国区CEO的高福澜当时的任务是把沃尔玛拉回到原有的文化传统上。他上任后，原本本地、区域、全国的三级采购体系被削减为两级，8个本地采购办公室被取消。对沃尔玛安徽区域的食品供应商彭帅来说，最直接的改变就是所有谈判必须亲自飞到深圳进行。 局部的运输成本有所增加，彭帅原本可以直接送货到安徽沃尔玛的门店，改革后则要求将货品送到嘉兴或上海的大仓再进行统一配送，一件货需要4元的物流成本，这最终被分摊到进货价格上。 而随着沃尔玛继续整合供应商战略的推行，彭帅马上面临要被上海供应商取代的境遇。“沃尔玛家乐福都在整合采购权，这是大趋势，”彭帅告诉《第一财经周刊》，“它们希望和大的供应商合作，最终的目的是能绕过供应商直接和厂家合作，拿到更低的价格。”