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案例探讨：福特 开始做减法 一度接近“臃肿”的福特汽车，自2007年开始了“一个福特”的“瘦身”战略计划。在这一计划之下，人力资源部既要高瞻远瞩，又要轻装简行。 　　在金融危机以前，无论全球范围内还是在中国，福特汽车的综合实力和市场地位都还不是最好的，即使和同处一城的通用相比，福特也略逊一畴。这让这家美国老牌汽车巨头有点懊恼。于是，在2006年9月，波音前副总裁艾伦。穆拉利从福特家族传人比尔。福特手中接过“帅印”，出任福特汽车公司总裁兼首席执行官。随后，“一个福特”的战略诞生，在这一计划下，福特将旗下路虎、捷豹汽车品牌卖给了印度塔塔集团，谋划出售沃尔沃品牌，同时抛售了持有的多数马自达股票。 　　某种程度上，是金融危机给了福特打翻身仗的机会，而“一个福特”的战略让福特紧紧抓住了这一机会。正当底特律的另两家汽车巨头通用、克莱斯勒申请美国政府破产保护时，福特在2009年3月宣布放弃美国政府的援助，“福特人”对福特未来前景持乐观态度。 　　“虽然我们今后在商业环境方面仍面临巨大考验，但是对福特而言，2009年是关键性的一年，拿出了迄今为止最强的证据，证明我们的‘一个福特（OneFord）’计划正在取得效果，也标志着通过团队的协同努力，充分利用我们的全球规模，我们正开辟一条通往盈利性增长的道路。”福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦。穆拉利（Alan Mulally）表示。 　　而这种信心多半程度上缘于近两年福特开始做减法，无论是组织机构“瘦身”，还是新车型开发，在“一个福特”的战略影响下，福特都能够在全球范围内调集最优良的人力资源，去支持一切可能和将要实现的计划。这让福特以往留给外界的百年老店“臃肿”形象一扫而光。 　　“一个福特、一个HR” 　　对于福特（中国）来说，“一个福特”战略实施后的最大变革发生在2009年下半年，福特将其亚太及非洲地区总部由曼谷迁至上海，这预示着福特开始将更多的关注放到中国这个全球最大的汽车市场。 　　在福特，人力资源部是最早介入到所有战略计划的部门之一。“我们有一个执行会议，全部都是高层领导与部门最高领导参与这个会议，HR一定也会参加，他们会知道所有的动向，并迅速给出建议，之后马上为这一计划做准备，所有H R都要知道需要配合的有哪些工作，需要什么数据，这些都是在这个会议上面来讨论的。”福特（中国）的一位人力资源经理说。 　　直到现在，人力资源部都还忙于总部搬迁的后续工作中。“亚太非总部从曼谷搬到上海涉及到很多人员的流动，HR要照顾他们的家庭生活等方方面面的事情。例如我的同事黄平在新的APA总部招募员工；我们在上海举行了为期3天的高管培训，大概有60多名高管参加培训，其中也包括长安福特马自达汽车等公司的高管。另外我们也给一些来到上海总部的员工进行一些培训，让他们可以适应未来的生活。” 　　在福特（中国）人力资源副总裁戴沛德看来，“一个福特”的战略意义是用福特全球的研发能力帮助中国消费者设计汽车，而所有计划的执行，重中之重都是在于“人”这个关键因素上。 　　“对于我自己而言，我本人也非常坚信，任何事情都要有一个愿景，但在这个愿景背后要有一个切实可行的计划，若要使所有的计划得以实现，就要有优良的人力资源。只有当你拥有这样优良的人力资源作为财富的时候，你才可以去谈产品的生产，才可以去谈如何将行动计划付诸实现，如果你没有优良的人力资源，没有特别优秀的流程，也没有一种正确的信念或是一种正确的企业文化，你也不可能将这个公司的业绩做到最好。”戴沛德强调。 　　由此看来，人力资源的根本作用是要把福特在全球的资源最大化，使得全球所有的资源能够同心协力地通过HR的作用与平衡，达到最佳效果。这个效果就是以一个团队的精神进行合作。 　　“‘一个福特’战略的起始可以看作是产品的设计和生产贯穿其中，但同时它也可以延伸到人力资源的部门和范围上，比如福特亚太和非洲地区总部的所有HR，他们在‘一个福特’的战略当中起到了至关重要的作用，他们作为地区总部关键的联络人，使得我们在中国的业务能够更好地融入到全球流程中去，他们是代表福特亚太和非洲这样一个地区总部，所以我们是可以很好地融入到‘一个福特’战略系统下的全球人力资源里去的。” 　　“一个福特、一个HR”的战略意义还在于把分布在全球的不同市场连接起来，并将这种连接推向一个新的高度。 　　“举例说，公司在七个国家或地区设有分公司，这相当于七个市场，在这七个市场有不同的相对独立的财务系统、HR系统等，这就相当于7倍的工作量。而在‘一个福特’的战略下，我们是统一执行和统一沟通。”戴沛德认为，“一个福特”战略的核心思想就是要去除重复的工作和流程，使得人力资源在全球范围内保持一致性，提高工作效率。 　　压力与机遇 　　宏观战略下的人力资源工作已经非常清晰，如何才能将愿景变成现实？对上任才一年多的戴沛德来说，