人力资源盘点培训讲义说课.ppt

人力资源盘点 人力资源盘点 人力资源盘点的基本认知 人力资源盘点方法总论 人力资源描述统计 人力资源数量盘点 人力资源质量盘点－职能评鉴 人力资源盘点结案作业 人力资源盘点的基本认知 人力资源盘点的基本认知 人力资源盘点的意义 人力资源盘点的目的 人力资源盘点的范围 人力资源盘点的时机 人力资源盘点的基本模式 人力资源盘点的意义 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总量与组织目标的配合度，人与工作的协调性，反应一个组织体人力资源运用的真实现象，进而订定确实可行的人力资源政策。 人力资源盘点的目的 合理分配人力 配合业务发展 规划人力资源发展 降低用人成本 提高劳动生产力 达成组织策略与目标 人力资源盘点的范围 组织：目标、策略、分工 业务：营运计划、业务计划、作业程序 设备：机械化、自动化、计算机化 技术：产品创新、技术革新、信息运用 人力市场：人力供需与经济景气 职场环境：升迁、待遇、福利、办公室环境、组织气候、工作满足 工作、职位与人才素质 人力资源盘点的时机 经常性举办 项目性举办 配合组织变革 组织扩大规模前 组织紧缩前 营运或业务状态变动 责任中心活动/生产力提升活动 人力资源盘点方法总论 人力资源描述统计 数量与质量盘点 盘点的客体与对象 盘点资料类别 人力资源描述统计 年龄结构分析 教育程度分析 在职年资分析 职务功能分析 职位结构分析 领导与非领导职位分析 人力动态分析 数量与质量盘点 数量盘点：基于工作量与职位数之合理配比，寻求适切之职位设计与重设计数量标准。 质量盘点：采取职能评鉴方式，对于目前的职位担任人是否称职？职能可否再予提升？需否采取相对应之人力资源管理对策？等进行评量。 盘点的客体与对象-1 以工作为核心的盘点 以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于工作流程面之资料分析。 以资料为核心的盘点 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面之资料分析。 盘点的客体与对象-2 以人为核心的盘点 评鉴时以人为评估之对象，调查并了解组织成员担任之任务内涵及工作时数多少，并查核其适任之程度，除了工时之客观数量调查外，也包括了人力素质之主观判断，属于投入面之资料分析。 盘点资料类别 组织资料：使命、愿景、经营理念、组织结构、部门职掌等 营运资料：重要财报资料、绩效及生产力等 作业资料：作业流程、SOP、内控内稽程序 人力资源描述统计资料：年龄、教育程度等 职位资料：岗位说明书、工时调查表、工作日记等 人力资源描述统计 人力资源描述统计-1 年龄结构分析 年龄的意义 年轻通常反应活力。 年龄增加，经验丰富，能力亦增加。 年龄增加，吸收新知的可塑性降低。 年龄增加，体力降低。 年龄增加，待遇增加，企图心降低。 年龄增加，工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 人力资源描述统计-2 教育程度分析 教育程度通常反应知识水平及能力高低。 教育程度应切合工作需要，依职级规范为准。 教育程度过高，不切实际，浪费人才。 教育程度过低，难以胜任工作要求。 教育程度有逐渐提高趋势。 训练发展可适度弥补教育程度不足。 甄试及职能评鉴可验证教育程度之可信度。 人力资源描述统计-3 在职年资分析 年资的意义 年资代表在组织中的工作经验。 年资通常代表人际网络的扩散程度。 年资深通常代表对组织的忠诚度。 年资深通常代表学习力、可塑性及弹性降低。 年资代表人事成本。 理想的年资分布：纪念碑型 人力资源描述统计-4 职务功能分析 间接人力与直接人力配比要经济有效。 业务、技术、管理及服务人力配比要适当。 比对历史数据寻求最佳绩效值以为参考。 以外购价格检验自有人力配置。 保留核心竞争能力，非核心人力尽量采取外包、租赁或临时雇用等方式维持经营弹性。 人力资源描述统计-5 职位结构分析 职等高低与职位数量应有合理之分配。 职等高低与用人成本直接关连。 职等结构应依照薪资结构及工作评价归等列级结果。 一般职位分布图标： 人力资源描述统计-6 领导与非领导职位 领导职位多表示： 组织结构有欠合理，部门或单位过多 组织层次多 监督范围小 本位主义，协调困难 分工细，但工作程序复杂化 将多兵少，盖章多、指示多、做事少 工作效率降低 人力资源描述统计-7 人力动态分析 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活动的情况。 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 异动率高