《人才选育用留》.ppt

此类工作， 要根据你现有下属能力来灵活授权， 或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。 不能授权的工作 选人 资金 支配 要显示 身份 重大 决策 检查 评估 审批签 字权 授权7大步骤 选对人 了解被授权人的能力与品德 1 成果导向 说清目标与要求， 请被授权人复述任务。 2 责、权、利一致 与被授权人明确 所要承担的责任、 赋予的权力、 成功完成任务后获得的利益。 3 检查评估 授权意味要信任下属， 但不代表放任， 检查重于信任， 相信你才要检查你， 领导要在执行的过程中进行检查与评估 4 评估应以成果为导向 A B C D 授权不等于弃权 过程要检查过问 该撤权时要及时收回权力 解决困难 教他做， 而不代替他做， 提供参考建议， 成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。 5 不重复与倒授权 5 有的人授权后，替下属做。 有的人为了保证授权， 同时授权做任务给多人。 避 免 越级授权 承担责任 5 授权不授责， 上级要承担所授工作的全部责任。 激 励 激励就是要点燃与引爆员工的心， 员工的动力， 员工的梦想。 激励要解决3点 解决士气 解决能力 解决绩效 员工激烈公式 ＝金钱激励 + 精神激励 + 负激励 负面激励 要实事求是； 要给出路； 要有依据； 要选择适当时机； 惩罚不是目的，要治病救人。 （四）假如你有这样的下属，你该怎么用？ A B C E D 文章写得顶呱呱， 公司的大小文件、 报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强， 一有时间就干私活， 公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地 每月稿费收入远高于其工资， 公家事则是能拖就拖， 能推就推， 除非领导发话， 否则懒得动腿。 不要给领导问答题， 只给领导选择题。 猴子管理连选择题都不给， 直接给领导答案。 （五）育人五要点 思考：还有哪些事情是常态的？ 1 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。 1 1 不要等员工达到100分时， 才让他去接受新任务， 只要达到60分就可以了。 2 根据这句话可以转换哪几个问题？ 如：不要等员工达到100分时， 才让他晋升。 1 要不断突破， 让员工经常做能力范围以外的事。 3 哪些事情是我们能力以外的事？ 1 只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。 4 思考：目前我们缺什么？ 1 教完方法后， 要跟进员工是否落实， 是否执行？ 5 用人篇 （一）用人之智，在于容人 容人 不足 容人 才华 容人 个性 容人并非一味迁就人 哪类人迁就不了？ 知人善任, 是管理者和企业家的成功之道。 管 理 者 企业家 （二）通过小孩教育看管理 贾长松 如何教育孩子 ？ 思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？ 我们的员工就像小孩子一样， 特别是90后，都是个性的员工。 为什么我们会认为有些人有个性，有些人没有？ 个性不是缺点。 思考：怎么管理有个性的员工？ 毛泽东的军队管理 与西方军队管理思想对比 思考： 是否需要人性化管理？ 什么是人性化管理？ 我们希望员工追随干部， 还是干部追随员工，哪个累？ 领导=员工追随干部， 管理=干部追随员工 领导 管理 思考 怎么样 领导力？ 升 提 （三）用人基础的三大工作 明确与设立目标 明确目标 授权 激励 明确目标 有了目标， 员工有就了方向， 有了方向就会有动力。 2 对于新员工， 一开始就要与员工 明确岗位的工作职责与目标 3 根据员工的能力 设立有的挑战性的目标 4 目标要与员工 一起讨论设立 5 定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整 定期跟踪目标完成情况， 以便及时改进与调整。 设立员工的目标还包括： 个人年度导航图 个人终身导航图 个人交换协议 2 授权 有哪些工作该授权？ 如何有效授权？ 必须授权的工作 应该授权的工作 2.3酌情授权的工作 2.4不能授权的工作 2.5授权七大步骤 1 必须授权的工作 应该授权的工作 2 3 酌情授权的工作 不能授权的工作 4 授权七大步骤 5 必须授权 的工作 下属做得比你好的工作 风险低的工作 重复性按照标准流程操作的工作 应该授权的工作 有风险可以控制的工作 该工作下属已经具备能力去胜任的工作 有挑战性，风险不大， 最后需要你去决策和把关的工作 酌情授权的工作 突发事件非常紧急， 企业负责人来不及解决， 或同时有更重要的事要解决。 能力 领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、 演讲 专业 干部的能力与专业 育人篇 （一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步