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第七章組 織 如果人們想要有效率地合作來管理某一個方案，個人就必須知道自己在整體中所要負責的部分為何，以及自己的角色與其他的角色之間的關係為何。設計並維繫這些角色的體系，基本上是組織的管理工作。 組織的基本原理 分工：4種方法將組織的功能分割與配置 科層組織 其根基是階梯原則（scalar principle），後者指權威與責任應當從組織的最高階層直線垂直地流向最低階層。 權威（authority）是指站在管理者的地位去告訴人們要做些什麼事，或者期待他們去做什麼事。 科層組織 當管理者協調並整合員工的工作內容時，這些員工便承擔義務要去執行任何交辦的任務。這種去執行任務的義務或期待便是責任（responsibility）。 指揮統一（unity of command）的原則，主張一個人只應向一個主管負責。如果沒有指揮統一原則，各級主管互相牴觸的要求和優先順序會造成許多問題。 控制幅度 這個原則關心的是長官可以有效監督的部屬數量。 決定控制幅度的真正關鍵，不在於有多少人要向直屬長官報告，而是要向同一個直屬長官負責、一起共事者有多少人。 在公部門管理這門學問中，控制幅度是個有嚴重侷限的概念。 直線職權與幕僚職權 直線職權與幕僚職權 對那些主要致力於執行方案的機關及個人，以及另外一些提供建議並協助高階管理所做的區分。 直線職權（line authority）意指居於管理地位者有正式職權，可主導並控制其直接管轄的部屬。 幕僚職權（staff authority）比較狹窄，包含在幕僚的專業領域內的建議、推薦與諮商。 為何幕僚功能會不斷增長？ 管理者工作的高度反應性與互動性的本質。 從外界強加給官僚體系的新規定與命令，也意味著文書作業的增加，從而需要更多的人手。 逐漸地，行政主管在做決策時，必須倚賴物理學家、微生物學家、軟體工程師、系統設計師、行動研究者等專家的幫忙。 缺乏競爭以及消費者。 擴張是官僚的自我利益。 常見的組織設計 領導者—追隨者組織 官僚體系 矩陣途徑 團隊途徑 網絡 領導者—追隨者組織 這樣的研究，使Weber得到一個結論，認為有三種類型的正當性權威： 合法：與立憲政府相連結。 傳統：與君王及父母有關。 卡理斯瑪式的：建立在一個組織中的成員捨棄自我來成全一個人偽裝為神聖、英雄主義或者典範。 缺點：最常見的是，一個領導者不願意去適應新的挑戰。 官僚體系 基於功能專業化的分工。 界定清楚的權威層級。 明訂員工的權利義務 處理工作情境的程序是有系統的。 人際互動不談人情。 基於技術能力來決定升遷與選拔。 缺點：創新能力太低。 矩陣途徑 矩陣途徑 有一群計畫（團隊）管理者進行規劃、排定時間表、控制成本，管轄被指派到某個專案的人們；而另一群管理者發揮的是傳統的直線控制（例如技術方向、訓練，以及給予報酬），也管轄同一群人。 在進行特殊、狹義的專案時（比如反托拉斯的個案），矩陣組織則可有效運用。 矩陣途徑的問題 團隊途徑 一個組織是一小群擁有互補技巧的人（擁有專業技術、善於問題解決、處理人際關係），委身投入共同的績效目的與途徑（也就是，他們要如何共事），他們對此互相負責。 跨功能團隊（cross-functional teams）是由不同功能性部門中的員工組合而成，他們被要求組成一個團隊解決彼此的問題。 常設團隊（permanent teams）演變成一個組織中的正式部門。 團隊的類型：運動的比喻 「棒球團隊」也同樣適用於任何分權、基於專業自主性的個人導向的組織。 「足球團隊」，這是一種集權式的、由上到下統一發號施令的組織；教練的話就是法令。 「籃球團隊」──人數不多，講求藉由合作來達到速度、彈性與創新的合作性團隊。 市政府的團隊結構 決定管理者選擇團隊結構的因素 團隊的優點與缺點 優點 提高生產力與創新力。 跨功能團隊能讓組織保留一些功能性結構的優點，諸如規模經濟與深度訓練，同時又能獲得團隊關係的優點。 缺點 在跨功能團隊與員工所屬的部門主管下達不同命令時，員工可能要經歷一些衝突和雙重效忠的問題。 兼具各種不同的技巧 網絡 網絡結構意指：組織將其主要的功能拆開給一些分離的單位，而這些單位則是由組織總部中的一小群人來居中安排的。 在政府中，網絡組織（network organization）指政府選擇透過其簽定契約與提供資金的權力，所創造出來的一個非政府組織網絡以執行政策。 決定政府選擇採用何種治理模式的因素 組織圖的侷限性 組織圖的侷限性 組織設計的4個關鍵問題 組織活動不同貢獻的4個主要類別 哪些活動屬於哪些類別？ 產生成效的活動絕對不屬於不能產生成效的活動。 支援性的活動絕對不能跟產生成效的活動互相混淆。 高階管理活動與其他活動是不相容的。 做建議的幕僚人數不多、精簡，並且不負責處理庶務。 保健