复盘+把经验转化为能力要点.ppt

Turn Experience into Capabilities 复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》?中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。 复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。 用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。 从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。 事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。 “我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。” 联想创始人 柳传志 美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。 英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。 按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面： 个人成长：自我反思，对应于“修身” 事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家” 项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国” 整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下” “AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。” 《AAR领导者指南》 Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。” 在当今变化迅猛的时代，紧靠复盘是不够的，无论在学习的来源、覆盖面等方面，还是在学习的深度、适应性上，都不足以应对环境与竞争的需要。 为此，我们应该了解复盘和各种组织学习、企业管理方法的价值，知道它们各自的优劣势，了解它们的适用条件与局限性，在你需要的时候选择正确恰当的方法，才是睿智的表现，也是管理者的职责所在。 如何推广复盘 在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的应用者应该勤加练习，力争熟练掌握。 接下来，要想办法将其推广开来，获得跟多人的参与，认可，可以考虑一下四项策略： 各级领导人以身作则： 以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。 从事件、活动层面的落实开始： 由简入难，在积累和具备了复盘的引导一定经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。 将复盘作为一项正式工作： 应该把复盘作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程中。如果复盘只是一个可选项，一个额外的工作，那么就会成为负担，难以开展和推行。 明确责任，推动跨部门的整体性复盘： 在组织内，最好制定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如，让人事部对各级干部进行复盘培训；让企划部负责定期复盘的机制；让事业部定期召开专题的复盘经验分享会等。 从两个维度扩大复盘的影响 一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。 复盘团队 其他团队 组织 知识共享 复盘过程即共享过程 将复盘结果与其他团队分享、交流 将复盘结果纳入组织知识管理系统 行动改进 采取措施，落实跟进，纠正当前项目的缺陷或不足 通过相互协作、经验分享，实现行动改进 团队的行动优化，一方面需要组织其他部门的配合，另一方面也会对组织其他部门产生影响 运作优化 深入反思，找到规律，提高本团队运作优化的改进之处 通过相互协作、经验分享，实现运作优化 优化组织运作的政策、流程、规范 扩大复盘的共享范围 增加复盘结果的应用类型 复盘团队层面：跟进落实、未来改进 发现并解决共性问题 优化组织制度、流程、规范和文化 让