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复盘+把经验转化为能力要点.ppt 38页

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Turn Experience into Capabilities 复盘的实质是从经验中学习,是成人学习最重要的形式之一。 哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》?中曾指出:学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”,让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训,提升组织整体智商,也离不开这种机制。 复盘是围棋术语,意指对弈者在下完一盘棋后,把对弈过程重新摆一遍,看哪里下得好,哪里下得不好,哪些地方有不同甚至更好的下法。 用到企业管理中,就是指从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效总结经验,提升能力,实现绩效的改善。 从复盘的定义来看,复盘无论对于个人学习与成长,还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善,都具有重要意义和价值。 事实上,美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践,并从中获得极大价值,有力促进了组织的发展。 “我觉得复盘本身其实很简单,一件事情做完了,你只要有意识,把事情当初定的目标和现在做的情况做对比,是不是按照预定情况出现了,哪些地方没有,为什么没有,无非就是这么做。” 联想创始人 柳传志 美军对行动后反思(AAR)的定义是:AAR是对一次事件的专业讨论,侧重于绩效表现,让战士们自己发现发生了什么,为什么发生,以及如何保持优势,改进不足。在美军的实践中,AAR分为两大类:正式AAR和非正式AAR。 英国石油公司(BP)借鉴美国军队的做法,讲AAR称之为“事后回顾”,是“做中学”的一种机制。 按照孔子所称的“修身,齐家,治国,平天下”的社会集合层次,复盘可以应用于以下方面: 个人成长:自我反思,对应于“修身” 事件活动总结:单个团队内或具体的事件活动,对应于“齐家” 项目总结:多个团队协同推动的项目或大型事件,对应于“治国” 整个组织的运作、定期回顾、战略评估:整个企业、一段时间内的战略制定与执行,及定期的运作评估,对应于“平天下” “AAR实施最关键的是精神,即执行AAR时的环境与氛围。在其中,战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节,不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因,更重要的是,有很强的渴望去寻找改进的机会。” 《AAR领导者指南》 Signet咨询集团的调查显示,“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了,因为人们一而再,再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。” 在当今变化迅猛的时代,紧靠复盘是不够的,无论在学习的来源、覆盖面等方面,还是在学习的深度、适应性上,都不足以应对环境与竞争的需要。 为此,我们应该了解复盘和各种组织学习、企业管理方法的价值,知道它们各自的优劣势,了解它们的适用条件与局限性,在你需要的时候选择正确恰当的方法,才是睿智的表现,也是管理者的职责所在。 如何推广复盘 在学习、局部引入了复盘这种方法之后,第一批的应用者应该勤加练习,力争熟练掌握。 接下来,要想办法将其推广开来,获得跟多人的参与,认可,可以考虑一下四项策略: 各级领导人以身作则: 以身作则,不是说服他人的重要途径,而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法,领导的以身作则会传染给每一个员工。 从事件、活动层面的落实开始: 由简入难,在积累和具备了复盘的引导一定经验之后,再指定特定部门或小组来牵头,对重要的项目进行复盘,让更多的部门和人员参与进来。 将复盘作为一项正式工作: 应该把复盘作为团队的一项正式工作,安排在团队的正式日程中。如果复盘只是一个可选项,一个额外的工作,那么就会成为负担,难以开展和推行。 明确责任,推动跨部门的整体性复盘: 在组织内,最好制定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如,让人事部对各级干部进行复盘培训;让企划部负责定期复盘的机制;让事业部定期召开专题的复盘经验分享会等。 从两个维度扩大复盘的影响 一方面,扩大复盘结果的共享范围,让复盘不只是实现某个局部单位的改善,还对其他团队乃至整个组织产生影响;另一方面,增加复盘结果的应用类型,不只是从中学习,还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。 复盘团队 其他团队 组织 知识共享 复盘过程即共享过程 将复盘结果与其他团队分享、交流 将复盘结果纳入组织知识管理系统 行动改进 采取措施,落实跟进,纠正当前项目的缺陷或不足 通过相互协作、经验分享,实现行动改进 团队的行动优化,一方面需要组织其他部门的配合,另一方面也会对组织其他部门产生影响 运作优化 深入反思,找到规律,提高本团队运作优化的改进之处 通过相互协作、经验分享,实现运作优化 优化组织运作的政策、流程、规范 扩大复盘的共享范围 增加复盘结果的应用类型 复盘团队层面:跟进落实、未来改进 发现并解决共性问题 优化组织制度、流程、规范和文化 让

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