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第三章 绩效计划 教 师：祝 新 学 时：40 学时 时 间：2011～2012 第二学期 教学目录 教学目标 教学目录 课程导入 提问： 管理的四大职能是什么？ 课程导入 人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？ 教学目录 小周的反驳 小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。” 一、绩效计划概述 （一）什么是计划绩效 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。 也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 （二）绩效计划的特征 绩效目标协议的内容 1、被评价者的信息 2、评价者信息 3、关键职责 4、工作目标及主要产出 5、衡量标准 6、权重 7、绩效评价周期 8、能力发展计划 某公司绩效目标协议表 设定绩效目标的原则 管理者与员工双向沟通 安妮·布鲁斯在《员工激励》一书中告诫管理者说： “别指望你的员工会理解你所说的‘绩效’的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任” 管理人员主要向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么?为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么?为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定? 某公司绩效目标协议表 谁来做绩效计划 人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助 员工的直接上级：最终责任人 员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。 参与式绩效计划 传统绩效计划是一种单向的信息流动过程： 参与式绩效计划 目 标 传 达 二、绩效计划的步骤 （一）准备阶段 准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。 准备阶段 准备必要的信息 (1)关于组织的信息。 (2)关于团队的信息。 (3)关于个人的信息。 准备阶段 动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。 动员员工是绩效管理成功的 一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。 （二）绩效计划沟通阶段 案例 亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。 （三）审定和确认计划阶段 某大型国有企业如何制定绩效计划 ?关键提示：关于承诺 （一）绩效评价指标的概念及构成 例如： 评价指标：协作性 指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。 评价尺度分类 (1)量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。 (2)等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。 (3)数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。 (4)定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。 数量式 离散性尺度： 考核指标：综合分析能力 能抓住实质，分析透彻； 10分 接触实质，分析较透彻； 5分 抓不住实质，分析不透彻 0分 连续性尺度： 考核指标：协作性 5～4.5 4.4～4 3.9～3.5 3.4～3 3分以下 合作无间 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 定义式 考核指标：研究成果质量 五级标度定义： A