“中山再造”进行时.docVIP

“中山再造”进行时 　　2015年3月1日。 　　对于复旦大学附属中山医院（以下简称“中山医院”）全院上下来说，这将是个历史性的时刻。 　　在历经6年艰苦的建设后，总投资15.98亿元、建筑面积18万平米的中山医院东院区正式宣告启用。与新院区一路之隔的是建筑面积15万平方米的老院区，这也意味着中山医院的总体建筑面积已经整整扩展了一倍。 　　至此，这家全国知名的三甲医院将形成以枫林路为分割线的东西两大院区，枫林路以西为提供综合医疗服务的老院区，而枫林路以东则成为优势学科区与科研教学区。 　　在上海市心血管病研究所、复旦大学肝癌研究所等临床学术研究机构的强势进驻后，东院区开设了16个病区、19间手术室、4个重症监护室，其中心血管病专科9个病区，肝肿瘤病专科 7个病区。 　　虽然当下公立医院的扩张已经不合时宜，但是中山医院基建面积的改善却并没有走向粗放扩张的道路，两大院区同时投入使用既一改成千上万求医患者的就医环境，也为中山医院内涵式增长提供难得的空间与舞台。 　　按照樊嘉院长为首的领导班子的设想，新老院区比翼发展的格局将为中山医院转型为医、教、研、管理与服务齐头并进的超级医院，提供一次千载难逢的契机。 　　严把质量关 　　作为一家年门诊量超过300万人次、住院量接近9万人次的大型三甲医院，中山医院的医疗服务量异常繁重，提升医疗品质和患者安全的难度也就可想而知，在副院长秦新裕的带领下，中山医院的质控团队迎难而上，承担起了医院质量守门人的角色，实现了全员、全过程、全方位、精细化质控的奇迹。 　　为了做好医疗质量管理，中山医院首先在组织架构和制度建设方面进行建章立制，建立了全院的医疗、护理、医技、药剂质量管理目标及质量考核标准，强化院级质量管理、科室质量管理和各级医务人员个体质量管理的三级质控体系，实现全员参与，全员控制。 　　通过多次研读2012年原卫生部颁发的三级综合性医院评审评价标准，医院的质控团队将该标准中涉及医疗质量的条款划分为12大类：诊疗管理、手术管理、抗菌药物管理、输血管理、新技术准入、病历管理、临床路径、危急值管理、单病种、平均住院天数、医技质控和护理质控。将每一大类分解成若干项内容，然后进一步确定每项质控内容的关键环节与关键流程，形成完善的质控方案。 　　以手术管理为例，合格的手术管理就包括了手术医师资格、手术治疗计划或方案、术前知情同意、事前讨论制度、切口标记、术前风险评估、重大手术报告审批、术后医疗护理计划等几十项要求。质控团队爬梳了每项要求，核对其中的难点与要点，构建了上百项分类合理的子流程。 　　遵循上述做法，质控团队对12大类的日常医疗质量督查项目逐一过关，逐一分解，消除各种质控中的盲点、模糊点，直至最终实现了医疗质量管理的全方位把控。 　　借助于自我开发的电子病历管理系统，质控团队实现对医疗质量全过程的监控。 　　“病历有很多时间和流程上的要求，比如说患者入院几个小时内病历要完成，主治医生查房第二天要完成，主任教授查房第三天是否能完成，这些时间节点上的要求，通过电子病历管理系统，就完全可以自动地监控。”秦新裕表示，电子病历管理系统消除了传统医疗质量管理中的过程盲区，有助于实现对医疗质量全过程的监控，同时也会促进临床医生工作习惯的改变。 　　他告诉记者，以前手术后的药物使用、康复情况等医嘱内容有些医生出于各种原因没有及时处理，而在电子病历中每段流程都有清晰的记录，甚至还设置预警与提醒功能，这就极大地促进了临床医生按照规定的流程去处理事情。通过这样反复的操作，临床医生的严谨性、规范化得到了提高。 　　充分发挥一线员工的积极性与创造性来持续改进医疗质量，这是中山医院医疗质量管理的另一大亮点，通过采取品管圈这一管理工具，中山医院的质量持续改进活动开展得热火朝天，惊艳了业内同行。 　　从6年前的局部试点到今天的百花齐放，品管圈活动从药剂科、护理部逐步扩展至医疗、护理、医技甚至行政后勤单位，全院组建了两百多个质量圈，解决了数百个临床和管理上的问题，更培养了一大批掌握质量管理工具的员工。 　　内外兼修软实力 　　无论是在业界同行还是患者的心目中，中山医院的影响力可称得上有口皆碑。当然，这种影响力的形成已经不仅仅由技术品牌所致，服务品牌与文化品牌的无形影响同样也不可小觑。 　　“对于公立医院来说，医疗技术、服务信息的传播宣传有助于公众界定医院的区分度，但是，要想真正赢得公众的信任感，形成持续良好的口碑，引发社会舆论的正面评价与积极期待，还得依靠文化品牌的塑造与传播。”关于医院的品牌传播，中山医院党委书记汪昕有着一套自己的高见。 　　秉持这一理念，中山医院的品牌传播采取了独特的宣传模式：用感性的形式包括理性内核，立足医院文化品牌，同时联动技术品牌和服务品牌的传播。