从“医院集团”到“集团医院”.docVIP

从“医院集团”到“集团医院” 　　公立医院是我国医疗服务体系的主体，集各种矛盾和问题于一身，因此公立医院改革一直以来被各级各类公立医院不断探索和实践。合肥市第一人民医院（以下简称“合肥一院”）从20世纪初也开始“试水”，期间也经历过大多数公立医院一样的困难、困惑和困顿，但随着理念上的进步、管理上的科学、方式上的灵活以及内容上的充实，合肥一院终于完成由量变到质变的过程，将最初的“医院集团”发展成为“集团医院”，探索出一条公立医院前所未有的发展新道路。 　　20世纪末，合肥一院曾和近郊的蜀山镇、肥东县、肥西县、长丰县医院以及铁四局医院等有过合作，建立过医院集团（即合肥市第一人民医院集团）。经过数年的发展，21世纪初，集团成员已达到15个之多，在当时的医疗环境下，集团医院成员之间相互借势、共同支持、互相促进，的确发挥过重要作用，特别是带动了县级乡镇医院、拉动了企业职工医院、推动了专科特色医院、促动了自身母体医院。 　　但是随着时间的推移，由于这种医疗集团自身暴露的问题越来越显现，矛盾越来越突出，医院走集团化的成效越来越微弱。集团成员之间各自为政、互不买账，该“医院集团”已是名不副实，甚至名存实亡了。于是，合肥一院开始从数量占优势的“医院集团”悄悄向质量占主导的“集团医院”转型升级。集团化发展作为医院“量变”发展的最佳途径，使医院整体规模在短时间内得到大幅提升，但真正能够使医院走向“质变”的是向紧密型的集团医院转型升级。 　　集成化整合 　　在从数量上占优势的“医院集团”到质量上占主导的“集团医院”的转型中，合肥一院对业已形成的十几家集团成员在产权结构、组织体系、医疗资质、固定资产、人员编制、干部任命、单位名称等通过政府行为，进行集成化重组、改革、调整。陆续摘掉集团成员的“空帽子”，最终，如合肥市体检站、庐阳区医院、蜀山镇医院等10家原来属于各个不同管理者的医疗机构，都与合肥一院在产权、资产、组织、编制等方面形成了一体化紧密的整体。集团医院的雏形形成。紧密型的集团医院，充分发挥了其在发展、管理、效率、成本、服务等方面的综合优势，真正地将双向转诊、分级诊疗、特病特治落到实处。合肥一院走的是“多点建设，分块执行，集中管理，分类发展”的发展新模式。并以此拓展医疗市场、扩大医疗空间、争取市场份额、延伸服务半径。 　　集约化管理 　　针对这一现象，合肥市第一人民集团医院采取垂直集约式管理，“集团总部”的产生水到渠成。目前集团总部只有一办（办公室）、两部（医务部、护理部）、三处（计划财务处、人力资源处、安全保卫处）、四大中心（物流中心、运营管理中心、后勤保障中心、质量管理中心），全部管理人员只有约40人，却管理着集团的三大院区、三所分院、三家体检中心和三个门诊部，集团的发展规划、资产管理、资金运营、绩效考核、机构设置、物资采购、业务规范，乃至于干部聘任、人事管理、薪酬分配等指令都由这里一体化垂直发出，对各分支机构实行统一管理。各个院区不设专门的职能处室，管理者都由总部派出。整个集团医院下属各院区分院实行了比较彻底的“去行政化、去级别化、去编制化、去人事化”。 　　集团总部统一管理一方面节约了管理资源，另一方面也很好地实现了管理的民主化，这对一把手院长而言无疑是“福音”：首先，每个院区都有执行院长，正常的业务工作由执行院长处理就可以了；其次，有一个经济运营管理系统，全院具体的经济、报销、项目、采购、招标、质量等一系列经济运营工作均由该系统，称之为HERP代劳。 　　全院对全体职工则实行了全员聘用制、实行合同管理，岗位工资、同岗同酬。医院创造性地设计制定了4级12档级别工资。为了建立公平的奖金分配制度，医院还将医生和护士分开来进行考核，护士部分由护理部进行考核，医生部分则分成大内科和大外科两大块，分别进行考核。正因为建立了科学的分配激励机制，调动了医护人员的积极性，所以各院区医疗服务无论是技术含金量，还是数量、质量都提高得很快。 　　集束化执行 　　快速发展的信息化建设，为医院的集约化管理提供了条件、奠定了基础。虽然各个院区分设在合肥市的四面八方，但是网络将所有一切联系起来。院里的一个决定，可以适用各个院区，这称之为“集束化执行”。 　　目前，医院的办公信息化系统已经联通到手机终端，院长在手机上就可以了解各院区的情况，批阅处理文件。合肥市第一人民集团医院各个院区的管理干部是“标配”（10人左右），要完成数千张床位的大院区的日常管理，靠的就是网络。 　　抓住大数据时代带来的难得机遇，合肥市第一人民集团医院在全院建立了自己的大信息系统，由“网络大脑”全面统筹规划全院的各项信息系统，建立起“信息流以患者为中心，工作流以诊疗为中心，管理流以质控为中心”的医疗服务流程。医院升级了贯通全院的HIS、LIS、PACS、CIS、 H