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从空调客服管理系统到全国连锁店ERP系统 【3/29/2005 14:37:16】 【】 【信息系统工程】 连锁经营 集中式ERP管理 　　当苏宁将自己的经营触角遍及到全国各地，集团为了实现统一管理，因此开始考虑实施ERP系统。苏宁电器信息中心总监尚雪峰介绍道："当时有两种ERP实施策略可以选择，即集中式方式和分布式方式。"分布式方式各地均要设立数据库服务器，通过一定方式将数据传回总部。苏宁集团采用了大集中的方式通过专线直接与各地子公司相连。 　　之所以苏宁选择了集中式ERP管理方案，是基于以下三个原因：集中式ERP系统实施容易，商品编码统一，各类信息、帐务高度统一，有利于合并报表、信息汇总；系统安全性得到保证且成本低； 集中式方式除实现ERP信息系统集中外，还可实现办公系统（OA）、人事考勤系统的集中管理、VOIP系统、视频系统。 　　这些系统的实施为苏宁建设连锁店，提供了帮助。首先，加强集中管理，合理配置资源。通过数据、信息的高度、实时的集中，加强了总部对各子公司的有效控制管理，有效调配产品资源、人力资源、资金资源。其次， 全国性集中式网络建立，有效提高了集团对市场变化做出反映的速度，增强了集团决策分析能力。集中式管理系统，为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。 　　ERP系统互接带来的经济效益（按30家公司每年计算）人员节省费用900万元； 销售年利润提高3000万元；物流、售后减少损失1200万元；管理费用减少300万元； 由于使用了VOIP技术，实现了内部通讯电信化，每年节省费用100多万元。总计年实际产生效益：5500万元 民企CIO　合格要用20年 　　因为多数企业的CIO存在懂技术、不懂业务，懂业务的恰恰又不了解技术，这种隔膜造成了民企信息化选型易出现"两张皮"现象。"前十年我基本上什么都做。" 苏宁信息中心技术总监尚雪峰的根基很扎实。他利用十年的时间，为自己积累了基础的业务经验，所以在他后十年的CIO生涯中，他成了一个游刃有余的多面手。 　　作为拥有30家子公司的苏宁电器来说，信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的一笔支出，CEO对此很慎重，并且CEO一时也不好确定这么大的投入具体能得到多大的回报，这正是考验CIO能力的时刻。苏宁信息中心技术总监尚雪峰认为，一个优秀的CIO要知道老板的期望值有多高，并且要结合实际能力，向CEO承诺切实可行的前景回报，让他看到希望。在这个问题上，切忌夸大和漫无边际地大跃进，因为务实的CEO绝不相信一些虚无缥缈的东西，不着边际的计划。这能使CIO连吃闭门羹。 　　为了让苏宁领导能更好地理解信息化带来的巨大效益，从而进一步实施公司的信息化战略部署，信息中心技术总监尚雪峰请来了专家当说客。在业界听说沃尔玛的信息化建设很有特色，所以沃尔玛的副总裁成了苏宁CEO的座上客。尚雪峰的意愿经过专家的认证再传达给企业的CEO，马上就起到了立竿见影的作用了。 苏宁信息中心技术总监尚雪峰印象最深的事件，应当是2000年公司出现了将近一个月的混乱局面，而始作俑者则是那套刚刚上马的ERP系统。想起5年前的那幅场景，尚雪峰依然心有余悸：仓库门前排起了长长的车队；吵闹声、喇叭声响成一片，现场乱成了一锅粥。其实原因很简单，在实施ERP系统之前，业务员往往通过打个电话、发个传真就开始销售空调了，和仓库根本不打交道；可是ERP系统却要求仓管人员必须在接到定单之后，才可以发货；而当时的业务员还是按照旧习惯办事，矛盾就这样出现了。于是，一种论调在公司很快传开了："上什么ERP呀，不搞还好，越搞越乱。"更有甚者，把状告到了老板那里。面对一片反对之声，尚雪峰的压力很大。10年的经验告诉他，必须要强硬，必须要坚持。高压政策下，业务部门被迫无条件接受ERP所制定的条款。一个月之后，习惯养成了，大家发现没有了ERP反而不适应了。 　 　　苏宁电器信息中心技术总监尚雪峰认为自己面临的最大挑战就是处理好和业务部门的关系。由于业务部门在系统运行过程中，会有多样的想法产生，并且要求信息部门去满足它的要求；但是从信息部门的角度看，有些要求明显是不合理的；但是为了系统的正常运行，还是要被动地去做无用功。尚雪峰说，信息部门首先是一个服务部门，这样的角色决定了它不可能超越业务部门。在苏宁，信息部门和业务部门是平级的，这种定位使企业信息化实施中不可避免地会给CIO带来苦恼。 　　压力不仅仅来自业务部门。在信息化建设上，决策部门看见的是投入，重视的是结果。假如系统运行出现了问题，信息部门的承诺有些缩水的时候，决策层就会考虑是否再增加IT投入了，他们对信息化建设的热情也会大打折扣。尚雪峰说，逃避解决不了问题，推诿更不是办法。重要