测试项目管理初探.docVIP

带项目差不多1个季度了，针对这一季度的工作做一个总结，分析一下成长和遇到的问题，希望后面可以做的更好。 　　以下内容有自己的总结，也有参考蔡为东老师的步步为赢—软件测试管理全程实践。 　　项目内容：IOS端项目 　　人员：测试组内——4人（包含我）；开发组——10人（包含开发leader）；产品组——1人（单独跟进IOS相关进度） 　　测试组主要工作职责：做好测试工作，以最少的人力、物力和cost产出符合需求、保障质量的产品。 　　测试项目管理主要内容： 　　项目就是一件事，那么项目管理就是通过某种方式来做成这件事情。测试项目管理主要包含测试流程的制定、根据制定的测试流程，控制三方（包含需求方、开发方、测试方）工作进度、工作流程以及沟通等，最终保障产出需要的东西。 　　作为测试组长，站在这个角度上，对于测试管理的理解是什么？ 　　1、心态的转变——从一个初级工程师，到一个中级工程师，是对自己手头被分配的任务有了一个更深入的认知和理解；再到测试组长，就需要完成从点到面的过渡，看问题需要有大局观，需要把握整个项目，很多边缘边界的问题，以及互相牵扯的模块，互相有交互工作的团队，都需要考虑到，对于你的思维的整体性、沟通的能力、考虑问题的全面性，以及多线程工作的能力，都会是一个考验。 　　2、构建测试体系——明确测试流程，该流程是各方都需要明确的，这样协调工作起来才能有条不紊，主要是指：需要测试尽早介入；需要给测试留出时间和准备资源；软件测试小组需要编写正式的测试计划和测试用例，并且需要做评审；管理好测试环境（保证测试环境的单一性，不受其他的影响，能够尽快确认是问题并且能够尽快定位问题）；为提测版本做验证测试（验证测试就是从用例中挑选出最精简的测试用例集合）；测试正式开始前开发需要自测；测试正式开始前要做可接受性测试（即从用例中挑选出P0级别的，也就是本次提测内容的最主要功能实现），不满足的打回；明确bug管理流程（包括需求bug——由产品提出；提测后功能性bug——由测试产出；在这个过程中只有测试有权利关闭bug，要及时三方对bug情况）；测试组需要写测试报告（目前为每天晚上针对当天的测试情况给出报告：包括提测情况、测试情况、bug情况、明日计划；其中bug情况需要统计当日bug总数、当日修复bug数、各个模块的bug、严重bug数、reopen的bug数，这些数据主要是为版本发布后的项目复盘做统计的；其中bug情况要针对当天的bug情况做一个总体说明，严重bug亟待解决的需要重点标出，产品上的bug也要说明，请产品尽快跟进解决）；项目发布后要做项目复盘（当前我们主要是每个版本结束后，做一次项目总结，针对整个版本从需求到最终的发布阶段的各种问题，以及解决方案，以及上一期遗留问题及解决情况等一一做说明和汇总，只有不断总结和推进解决，才能够让整个项目组的情况越来越好） 　　组建测试团队（该内容当前我并没有做过，因为项目人员是由上面分配的，但是对组内人员确实要进行关心，你的真诚是基本） 　　编写各种模板文件（当前组内已经推广建立起来的包含：开发的提测模板、测试的bug模板、开发的bugfix模板、测试报告的基本模板、测试总结的模板；当然各个版本都可以视情况进行专项调整；那么没有建立起来的包括：测试计划，该内容在当前环境下因为是推进产品比较紧张，所以一直没有做过，后期确实需要做出来：最主要是严禁开发提测晚，压缩测试的时间） 　　搭建Bug管理系统、测试用例管理系统，我们现在用的Bug管理系统是Bugzilla、测试用例管理系统是TestLink，主要使用过程中感觉Bugzilla比较好用，TestLink的话就稍显逊色，但目前还没有发现更好用的，也许excel更好用，哈哈。（注：确实要有机会要自己搭建一下这两个系统，这样才有真正的实战经验啊！） 　　其实说到底，这些就是：人、流程、模板、以及对流程中的产出的管理。 　　3、关于测试计划的编写：测试计划的编写，我这里确实有疏漏，因为一直没怎么做过，没有很好的经验，这些后期要逐渐补上来。 　　4、沟通，沟通其实就包含对内和对外两种，对内又包含对上和对下，以及同级三种，对外又包含对开发、对产品、对总的负责leader 　　对内——对上：让领导知道你在做什么，及时沟通，有问题当然要自己掌握度，不能事无巨细全部问领导如何处理，一般领导只喜欢做选择题也不喜欢做问答题，你需要有自己的判断，然后从中选择一些你不好推动或者需要他出面，或者一些事情上首次处理无很多经验的情况下，要及时跟领导沟通，告知当下情况，当然要说出你的解决方案或者你的见解，并在领导推进解决问题，或者他提出一些方案之后能够尽快学习到自己身上；当然及时告知也是为了避免出现事后无法补救才打脸的情况，提前告知风险，提前预知情况，能够有更好的心理准备。