卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记.doc

战略地图：化无形资产为有形成果 ---前半部分的读书笔记 高等教育研究所 卢晶晶 指导老师：王平 导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日  战略地图：化无形资产为有形成果 ---前半部分的读书笔记 卢晶晶 （汕头大学高等教育研究 《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。 一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。 该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。 如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。在引论中首先谈的是战略。作者用格雷--塞拉卡斯公司的一项培训计划，引导我们理解现在许多公司是如何重视人力资本投资的。如今大多公司的无形资产都已达到市值的75%以上，而有形资产只代表不到25%的市场价值,那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。无形资产也是驱动长期的价值创造。 在实际中，没有任何一家企业用同样的方式考虑他们的战略，有的用利润，有的用产品客户，还有的企业从人力资源角度描述战略。但是几乎没有一个人对企业有一个全局观。战略的教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习等领域。尽管每个领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。而为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。平衡计分卡只为我们提供了一个描述创造价值的战略框架，但是平衡计分卡框架中的几个因素是很重要的，如财务业绩、目标客户、内部流程和学习与成长目标，四个层面的目标连接为一条因果关系链。而战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表示方法，是从平衡计分卡简单的四个层面模型发展过来的，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，又增加了一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。作者解释到在建立战略地图是需要注意几项原则： 战略平衡各种力量的矛盾，例如有些公司在处理长短期财务业绩是会出现矛盾。还有战略以差异化的客户价值主张为基础，价值通过内部业务流程来创造，战略包括并存的、互相补充的主题，战略的协调一致决定无形资产的价值。总之，战略地图描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。是无形资产与战略地图协调一致。 引论后半部分讲的是战略地图。战略地图要化无形资产为有形成果，无形资产创造价值不同在于：无形资产是间接的，像知识、技术很少能直接影响财务结果的。无形资产与战略环境有很大关系，并且其价值是潜在的额。而无形资产是与企业背景、战略相匹配的，脱离之则分文不值。 平