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不确定市场环境下的“虚拟产品”与“能力单元供应链”的实现 　　摘要：不确定市场环境造成的消费者需求多样化，已经成为制造业的需要面对的共同现实。如何在这样的市场环境中实现“多品种”大规模定制化生产？本文试图描述一种新的能力单元供应链生产模式来解决这一问题。 　　关键词：虚拟产品 能力单元供应链 京都陶瓷 　　上世纪90年代，里海大学的艾柯卡研究所发布了名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，该报告指出：在市场变化加快、全球化竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已经难以满足快速变化的市场需求。为解决这一问题，企业应将有限的资源集中于自己的核心业务，并与其他企业建立合作伙伴关系，通过不同企业之间的合作和分工，进行优势互补以获得集体竞争优势，提高竞争力。供应链管理由此在美国发端，并扩展至全世界。 　　供应链管理模式建立起了分散化、小型化的企业结构，降低了企业集中化程度，的确在一定程度上实现了高质量、低成本、个性化和及时性。但人们很快发现，在不确定和变化的市场环境下，按照一个模式运作的供应链流水线出现了难以克服的效益背反。如订单批量与固定成本背反，反应能力与成本背反，同类产品生产时间合并与响应速度背反等。当处于大量重复制造相同产品的背景之下，供应链流水线很有效率；但是在需求不确定的背景下，消费者现在以及将来的消费需求会变得更加多样化，更加不可预测，供应链的效率保障就成了问题。此时，企业依照传统供应链模式廉价地生产出大批相同的产品，如果其营销受阻，会造成巨大的损失；另一方面，企业在设备上投资过多，则会因固定成本加大，影响企业盈亏平衡、甚至导致其应对需求不确定的转型障碍。 　　为了应对这种不断演进的趋势，许多世界级的先进公司，已经创新出了相对应的理论。如海尔的“SBU”经营单元理论，稻盛和夫的“阿米巴”经营模式理论，以及佳能的细胞体生产方式等。这些模式无一例外的摒弃了传统的供应链流水线作业思想，将整个公司分割成许多有独特能力的单元，在本文中将其简称为“能力单元”。每个“能力单元”都作为一个可被衡量考核的利润中心独立运营，并提供了自身的“虚拟产品”。这种模式看似分割了企业的供应链能力，但从事实上避免了组织机构内部与外部的“条块化”，使得组织与组织、组织内部形成了一个统一的利益整体，并取得了良好的实证效果。 　　在参考了上述管理实践的前提下，本文将重点提取这些模式形成的内在要素，阐述怎样定义不确定市场环境下的“虚拟产品”以及与之相对应的“能力单元供应链”的实现方式。 　　1、“虚拟产品”与“能力单元供应链” 　　1.1 “虚拟产品”的形成与定义 　　当今不确定的市场环境下，我们都认可客户的需求是极度个性化的，不再是市场细分能够完全描述的。这种个性化需求的产生根植于客户的具体业务活动中，并通过客户的交易信息、非交易信息体现出来。然而，这种需求并不能直接传递给企业供应链。因为企业供应链与客户关注的范围不同。客户需要是能够解决其存在问题的功能，而供应链管理则关注于生产这种产品的“人、机、料、法、环”五个现场要素。 　　把客户的个性化需求（包含交期、服务模式等）与相应的产品实体组合起来，提炼为一个客户和生产者都能力理解的定义，这就是所谓的“虚拟产品”。这里的“虚拟产品”并不是一个简单的流水线工件，甚至不是BOM，“虚拟产品”不但包含了物料，还同时凝结了与物料相关的工艺、设备、甚至作业人员。 　　因此，“虚拟产品”与被大众在非生产领域的定义有着本质的不同。本文中所述的虚拟产品，可以理解为一个“预装概念”产品，它链接了供方和需方之间的需要与被需要的关系。如果单纯从供应链改造这一层面来看，“虚拟产品”与生产流程、业务流程几乎是等价的。但它们的本质区别在于，“虚拟产品”能够被客户感知其产品特性、功能，让客户了解该“产品”的价值，而与实体产品的区别则是“虚拟产品”是概念上的产品，还不是从供应链流水线上走下来的实际产品。 　　1.2 “能力单元供应链”的形成与定义 　　在明确了“虚拟产品”的定义与形成机制之后，就可以在此基础上明确什么是“能力单元供应链”。 　　具体的来说，“虚拟产品”与“能力单元供应链”都是一种对事物发生过程的概念性描述，而不是一个静态的词汇。他们存在着相互定义关系，即只有生产“虚拟产品”的工厂、车间中形成的最小基层组织或者是外协机构才能被称为“能力单元”。而由企业内部的“能力单元”或企业外部外协机构的“能力单元”组合而成的“能力单元”组，才被称为“能力单元供应链”。 　　以通过“能力单元供应链”来履行“虚拟产品”的订单为例。当客户在向企业下了一张订单之后，企业的信息系统平台就迅速的根据“虚拟产品”的形成原则，形成对应的“虚拟产品”，并根据这组虚拟产品的特征，激活生产该