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怎样当好基层公司“一把手”.doc 5页

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怎样当好基层公司“一把手” 10多年县市区支公司“一把手”的工作实践,使我深深体会到:只有处理好“两大关系”,把握好“三个互补”,盘活好班子副职,才能发挥好整体领导功能,当好支公司“一把手”,才能团结带领全体员工,实现新发展,开创新局面。就此,笔者谈点个人体会,以供参考。 首先,处理好“两大关系”是关键。这是当好“一把手”的着力点 一是上级主管和地方领导(“条条”与“块块”)的关系。县(市)区支公司是上级公司的派出机构,必须履行上级赋予的职责,贯彻执行上级公司的路线方针政策。这就要求“一把手”既要说好“地方话”,更要讲好“普通话”,否则就会失职。由于某种特定的条件、区域性的特色,地方党政和上级部门的要求有时也会不一致。对此,我们要本着不折不扣、实事求是的态度,妥善处理好各方面关系出面,把本地的经济状况和金融形势向地方党政部门汇报,进一步讲清承保能力、承保政策、理赔原则与社会稳定和经济增长的关系,求得地方党政和上级部门对保险工作的理解和支持,不能把矛盾推向上级;其次要经常邀请地方分管领导召开有关部委办局和乡镇分管领导参加的联席会议,把重大问题统一到保险政策上来,做好超前协调工作,达成发展共识。 二是民主监督与科学决策(“民主”与“集中”)的关系。工作的关键在班子,班子的关键在“班长”,正职的决策具有广泛的代表性。能否实施科学决策,关键在于“班长”的决策是否建立在民主与集中关系之上,充分调动副职和全员力量,发挥整体功能。因为他们在第一线从事具体工作,最有发言权,因此正职要十分珍惜手中的决策权,坚持走民主治司之路,广纳贤言,对拥护、反对自己的意见都要听。通过集中副职的创造力和智慧,让人人参与决策的过程,让决策体现群众的意愿,真正做到决策不独断,支持不包揽。 其次, 把握好“三个互补”是基础。这是当好“一把手”的立足点。正职与副职,都是为了一个共同的目标走到一起来的。因此,正副职之间,思想上要虚怀若谷,坦诚相见,处以公心,谦虚待人;工作上要思路默契,各取所长,优势互补,既明确分工,各司其职,又通力协作,密切配合,因此,“一把手”要明确正副职工作性质的异同,力求与副职把握好“三个互补”: 一是正职“总揽全局抓决策”与副职“分管工作抓落实” 互补。抓全面工作决定了正职必须是一个通才、杂家,对上级有关路线、方针、政策的理解更深一步,对相关业务的了解、掌握更广一些,认识、分析、判断、处理、解决问题的能力更胜一筹。只有对全面工作粗通,对主要工作精通,才能有与副职对话、讨论的资本和话语权。正副职只有站在不同层次,运用不同视角,做到优势互补,才能充分发挥班子的整体功能和火车头作用,才能心往一处想,劲往一处使,同心同德,干好工作。 二是正职“抬头看路不迷航”与副职“低头拉车不松套”互补。作为正职,必须高瞻远瞩,关注全局,审时度势,把握方向,密切把握宏观走势,进行战略性、前瞻性的思考,进而注意协调本单位、本部门与上级公司、平行公司的关系,化解一切不利因素,为本单位、本部门创造一个宽松和谐的外部环境。而作为副职,则可以心无旁鹜、脚踏实地、埋头拉车,跟上上级的业务步伐,直至拉出成效。唯此,正副职才能同心演好“将相和”,共谋发展“大合唱”,携手跑好“接力赛”。 三是正职“保费、利润两手抓”与副职“分管业务见成效”互补。作为正职,必须率先垂范,身体力行,坚持精神、物质两个文明一起抓,保费、利润两个成果一起要,而副职可以“抓一手”,即深入基层,调查研究,集中精力,关注、抓好自己分管的领域,抓好落实,抓出成效。千里马的出众,就在于它能奔善跑,如果让它既赶路又驮重,就与骆驼无异了。 再次,盘活好班子副职是根本。这是当好“一把手”的支撑点 副职是正职的“左膀右臂”、参谋和助手,因此,正职要注意领导方法与艺术,做好以下几点: 1.放权。 要放给副职两个方面的权力:一是协助正职考虑全面工作的权力,二是主管工作的权力,使副职真正有职有责,有权有威,使他对其下属说了算,定了干,说话理直气壮,办事敢作敢为。让副职觉得自己手中的权力不是假空虚的,位子不是多余的。如果正职把权力都抓在自己手里不放,什么都要自己说了算,那么副职就迈不开步,走不动路,欲干不能,欲罢不忍。 2.放手。放手是放权的一种表现。一把手的工作千头万绪,不能眉毛胡子一把抓,因此要放手让副职独立工作、独立解决矛盾。正职充分信任副职,不插手,不干扰。但放手不等于撒手,副手在行使权力,为正职负责,正职应该维护副职的威信,树立副职的权威。正职要有宽广的胸怀、成人之美的品格,创造条件使副职的才干和功绩超过自己,并为此感到高兴。 3.放心。放心是放手的一种表现。有些领导对副职总是放心不下。副职真正大胆工作、敢作敢为时,有的正职表现为“叶公好龙”,怕捅篓子、帮倒忙,于是想方设法干预一番,使副职进退维谷,左右为难。正职不要事无巨细

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