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CCTV对话：洋管理咨询水土不服？ CCTV对话，2002-3-19 16:48:13 主持人：在实达这件事上我们却发现有的媒体是用这样一句话来形容的，那就是麦肯锡兵败实达，这么说起来就引出了一个更为令人关注的话题，就是中国的企业到底如何去吸收这些先进的管理经验，这也是我们今天这期《对话》的主题。初次见面，坐在了一起，而且细心的观众一定会发现两个人名字当中都有个兵字，这位是吴亦兵，这位是贾红兵，而且坐得那么近，令我们想起了短兵相接。 贾红兵：首先要说明一下，我们的公司这个亏损情况跟麦肯锡是没什么大关系，这个需要说明一下。我们要替麦肯锡说一句话，不要说因为实达选了麦肯锡搞了咨询，这个不对的。确实我们拿了麦肯锡的方案以后，我们基本上也比较认真地去讨论。它主要是，我们看它那么几个比较大的优点：一个是资源共享，在理论上它可行，就是整个把一个体系融合起来；第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，这样一步一步走下去。 主持人：这样跟公司原来的做法会有一个很大的区别。 贾红兵：执行起来我们就发现有些问题，后来发现确实不是像我们想像的那样，那么容易推动。 吴亦兵：最大的困难实际上我敢猜想，一定是人的困难，那么也就是说，尤其是由子公司一类的体系来改向取消子公司，公司上下有一级法人来进行参与的时候，你必须要克服的困难。 贾红兵：这个可能我是觉得麦肯锡可能在整个过程当中也考虑跟我们一样，当时实行的时候都考虑得相对理想一点。他说会有哪些问题，但是我们没考虑到比较严重。一条我们确实在整个方案当中执行得快一点，当时也有两个方案来选，我们选了一个比较激进的一个方案，这是一个过程。第二个后来发现光给营销体系和销售体系还不行，确实有这个问题，我们发现这个搞完了以后，我们整个信息管理系统一个系统跟不上，这是最大的问题。我后来发现大幅度合并以后，那么多产品进入同一个销售部门，这个信息管理系统跟不上，我们这个经营数据都全乱了。 主持人：有时候还觉得还不如按原来的方式会更直接、更明确一点，刚才讲到的这些，我们不知道我们场上的嘉宾他们是不是赞同这些、或者他们是不是理解了当时实达的一些情况，我们先从吴士宏女士开始，好吧？ 吴士宏：挺有意思的，我听着麦肯锡的顾问在讲的时候，很熟悉，好像在外企里边的是这样子，是一定要很规矩，要从源头上去做起。但是落到中国的这个企业，特别是落到实达的身上，这个贾总最有发言权。 郭广昌：其实我这里很想以前曾经想让麦肯锡给我们做一个类似的这种资讯，开价太高了，太贵了。 主持人：听说您是挺会赚钱的嘛！怎么会在乎这些钱？ 郭广昌：我觉得我会赚钱的原因，就是说我一直在考虑成本和价格之间划不划算。我没谈过价格，我知道他们开价很高，所以我价格也不谈了。我第二个意思就是说，我觉得任何一个企业想寄希望于一家咨询公司帮你解决所有的问题，我想是不可能的。然后，一个企业三点：一个是国际管理的规则，就是公用的经验，在MBA里面都有的这肯定是要学的；第二个就是中国特色；第三个就是企业特点；你离开这三者的话，我觉得很难找到适合你自己的东西，你想让另外一家来完全帮你解决问题，我想是不可能的。我倒是对实达很感兴趣一点，你现在亏损，到底是战略性的亏损？我就是先亏损，以后会很好地发展。还是说我是真的不行了，是亏损的？这是一个；第二个的话，你刚才讲这一整套的方案了，你到底是值不值这个300万？你能不能直面回答？ 贾红兵：我是觉得我们应该来说搞麦肯锡这个项目，我付出的实际上不止300万，我这300万是给他的钱。后来我们因为这个麦肯锡进行了一些调整，后来信息系统没跟上的这些东西，损失了还有两三千万。但是我们觉得虽然是付出这么多，但是我们到现在我们觉得还是比较值的。 郭广昌：那个损失绝对不是说只是付给麦肯锡这一边，重要的就是说你要按照他的思路去做了。另外我是不大相信一点，别人可以把所有的方法都告诉你，如果是这样的话，那美国就没有亏损的企业了，或者美国大公司，它什么咨询费它都付得起，那它为什么有倒闭的呢？ 主持人：那你是觉得他们是留了一手呢？还是说他们就没想到？ 郭广昌：没有，我觉得是这样的，就是说所有的人人都知道的真理，或者可以咨询公司提供的真理的话，它的价值一定是有限的。重要是你自己，就说你要成为企业家的成功者，一定你是个创新者，一定你要有高明的地方。如果你跟麦肯锡之间永远只是向它学、只是向它请教，而没有可以超过麦肯锡方案的地方的话，我相信这种咨询，我不相信它能够救掉你企业，我是非常坚信这一点。我的意思是什么？麦肯锡应该是成为你的一个对话者，通过这个对话提高你自己，还不是说让麦肯锡来告诉我一个方案，我去怎么怎么去做！那样太冒风险了。 主持人：看来第一位吴士宏女士基本上还没听懂，第二个郭总基本上打自己的小算