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走精益之路 强航空动力 　　孟军 　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking），核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。目标是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。 　　作为中国航空发动机专业化企业，面临多品种、小批量、研发和批产并行等诸多挑战，如何推进和实施精益管理，进而推动企业持续稳步发展。中航工业黎明不断汲取国内外先进管理理念，结合企业实际特点和推进情况，将先进的管理理念和工具相融合，逐步建立起一套适用、特色、融聚、协同的企业管理创新模式，为企业的跨越式发展起到了强大的推动力量。 　　2010年，中航工业黎明营业收入突破100亿元，成功迈入百亿级企业梯队，荣获国防科技工业创新典范――“管理创新范例奖”。2011年，中航工业黎明大力实施质量振兴计划，积极创建“技术黎明”，全面倡导“追求精品”的概念，核心能力、核心竞争力不断增强，营业收入突破120亿元大关，在中国管理科学学会评选中，斩获“第二届管理科学奖（实践类）”，成为唯一获此殊荣的国有企业。2012年，中航工业黎明实现营业收入130亿元，同比增长7.6%，在第九届中国制造业管理国际论坛上，中航工业黎明荣膺2012年“中国精益大奖――精益企业奖”。同年，中航工业黎明的精益制造管理体系被中航工业授予“中航工业管理创新实践奖”。 　　在精益推进过程中，中航工业黎明根据企业规模和产品特点，确立了由点到线，再由线到面，最后形成系统的总体推进模式，从而带动基础管理水平的整体提升，驱动企业不断向精益化迈进。 　　以“点”贯“线” 　　中航工业黎明多年前派员工参加国外公司举办的为期两个月的生产管理培训。回国后，参训员工开始在企业基层管理者和业务骨干范围内进行理念导入和培训。随后，企业又开始在绿带培训教材中增加有关精益理念和工具、方法等内容，进一步扩大精益知识的传播范围。 　　为了集中有限资源，中航工业黎明采取了选择试点单位推进的策略，探索精益推进的模式。环形件工部的试点推进是在总体目标框架下，借助精益大师的指导，在指标驱动下，系统而有序开展的。 　　2006年，环形件工部共开展精益改善活动110项，全年节约工时8860小时，节约成本总计57万余元。2006年底，中航工业黎明在认真分析、研究环形件工部精益推进过程的基础上，经总结提炼，形成了一套包括完整的精益推进步骤及许多具体改善活动，并由此点燃了全员参与精益改进的激情之火。 　　以“线”带“面” 　　为了能让更多的分厂、工部加入到精益改善的行列，中航工业黎明在精益推进计划中提出了以环形件工部为龙头，继续在生产线上扩大试点范围。 　　在各生产厂，公司又确立了13个试点工部，要求参与试点的工部认真学习环形件工部的推进模式，结合各自的特点提出试点推进具体方案。 　　经过一年的努力，各试点工部运用精益工程、设计组合工装、标准作业程序、设备功能开发、技术改进等方法，取得了较为明显的效果。包括环形件工部在内的14个试点工部取得了明显的改善成效。期间，员工技能水平提高了15%，废品率下降了0.6%，呈报率下降了4%，生产周期平均缩短31%，在制品水平从6.02降到3.89。据统计，当年14个试点工部员工参与精益改善的比率达到68.8%，共实施精益改善659项，累计节约成本5900余万元。 　　以“面”立“体” 　　在公司管理层的大力倡导下，点、线、面战略得以成功实施。以2008年成立管理与创新部为转折点，中航工业黎明开始逐渐与6S、六西格玛、综合平衡计分卡等先进管理方法有效融合、相互促进，使公司在实施逐层深入推进过程中，逐渐拓宽了对精益从广度到深度上的理解和认知程度，即开始由精益生产向精益管理转变。 　　2008年，中航工业黎明通过理念导入、规范管理、组织经验交流、现场指导、建立激励机制等方式，在各生产厂全面推行精益生产，指导各生产厂及工部建立精益指标体系、设定改善目标，并全面提升生产现场综合管理水平。2009年，中航工业黎明对原有精益指标体系进行了优化完善，重新设定改进目标，自下而上实施精益指标驱动下的持续改善。 　　为使精益基因更加强健，中航工业黎明还将精益指标纳入综合平衡计分卡，将IBSC指标体系与精益五项指标相贯通，并将梳理出的诸如质量损失、生产周期等精益指标，作为实施IBSC改进的重要项目，列为公司或分厂级精益六西格玛项目簇，运用精益六西格玛等管理手段对其进行测量、分析及改进、控制。精益指标体系运行结果通过IBSC与绩效考核体系的全面对接，形成了以指标体系为拉动，绩效体系为驱动，薪酬体系为导向的管理模式。 　　在实施精益之旅的七个量级中，精益工程位于“领导作用”和