迪士尼重拾创始人精神.docVIP

迪士尼重拾创始人精神 无论是产品开发还是战略，所有领域的价值创造活动，都离不开对现有大量元素的重新组合。但是，在其中挑选出适宜的组合，无异于让一位盲人在险山峻岭中探险，他无法看清周边地形，正如战略家无法看清各种组合的真实价值一样。他（她）只能借助于想象力。 换言之，领导者必须借助现有知识和之前的经验，就周边地形制定理论模型，然后，进行有根据的推测，找到有价值的组合，包括能力、活动及资源等元素。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，领导者能看清相邻地形，并有可能找到其他有价值的组合。 迷失的迪士尼 那些商海上的常胜将军，通常都拥有一套连贯的价值创造理论。继任者一旦丢失这一理论，这些公司往往会困难缠身。而所谓的东山再起，往往意味着找回这些理论。沃特·迪士尼公司就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论，这被收录在公司档案中。 该理论描绘了一系列娱乐业相关资产，包括书籍、漫画、音乐、电视、杂志、主题公园以及经销商授权，而位居核心的是电影；描述了一种密集的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。因此，就像图中明确标注的那样，连环画资产提振电影，电影业为连环画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。电视为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。沃特的公司理论或许可以概括为：“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸，迪士尼公司藉此不断创造价值，实现基业长青。” 沃特·迪士尼去世后，这一理论的影响力表现得最为明显。15年中，迪士尼的领导层似乎丢失了他当时的愿景。公司的电影业务重心偏离了核心动画制作领域，从这一刻起，价值创造的引擎也熄火了。电影收入下滑；迪士尼乐园的门票收入增长停滞；卡通人物授权业务下滑。而每周日晚，很多美国家庭全家老小一起收看的电视节目《迪士尼的奇妙世界》也下线。20世纪70年代末，当我跨进大学校门时，那些从小伴我们成长的迪士尼专卖店，早已不见踪影了。 沃特理论重现 正当迪士尼陷入一片混乱之际，它在1984年还遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产。资本市场对此表示欢迎，迪士尼董事会不得不作出关键性决定：究竟是把迪士尼高价卖掉，看着公司分崩离析，还是寻找新的领导层？董事会选择了后者，聘请了迈克尔·艾斯纳。 艾斯纳重新挖掘出沃特的理论，并在它的指导下，大举投资动画制作业务，推出一系列大片，包括《小人鱼》、《美女与野兽》以及《狮子王》等。之后的10 年，迪士尼票房收入的市场份额从4%增至19%。迪士尼从录影带租赁和销售业务中获得的收入份额，从5.5% 增至21%。艾斯纳投资了新的主题公园，加大了动画电影方面的投资，并且根据公司理论，向相关业务领域进行扩张，包括零售店、游轮以及百老汇剧。实际上，艾斯纳的做法就是让沃特的理论重见天日。这一系列行动带来的效果显著，迪士尼的市值从1984年的19亿美元，增至1994年的280亿美元。 从那以后，历史不断重演：尽管把电影搬到百老汇的舞台，是对动画电影、电影人物授权和主题公园业务的补充，但是，其他战略举措，比如1998年收购洛杉矶电视台、1995年收购Cap Cities/ABC，以及1996年收购洛杉矶天使队的交易，都不符合其公司理论逻辑。与此同时，由于迪士尼未能跟上科技大趋势，而且旗下顶级动画师跳槽到皮克斯，其核心业务——动画制作再次萎缩。后来，迪士尼和皮克斯签订了一份合同，可以获得他们的技术，但是二者的关系剑拔弩张，最后，就在艾斯纳离职前夕（2005年10月）双方不欢而散。 而他的继任者罗伯特·艾格反戈一击，不再满足于与皮克斯重修旧好，而是以逾70 亿美元的价格一举收购了后者。迪士尼近期还收购了漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film），进一步巩固了这一核心资产，不过，这些举措也把公司领入一块不熟悉的领域，漫威影片和《星球大战》的班底，有别于迪士尼传统的公主、王子类剧情。 这些战略试验能否创造价值还有待观察。不过，有一点是肯定的，那就是沃特·迪士尼的理论，在他去世后很长时间，仍发挥着作用，这是对领导力的最好诠释。