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国企文化建设三维度 　　全面深化国有企业改革，审视和分析国有企业独特的文化建设，对于清醒地认识改革，深刻地把握自身情况，科学地推动改革，具有十分重要的现实意义。笔者认为，国企文化建设具有三个维度，即领导者文化、职工文化和英雄（典型人物）文化。 　　维度一 国企文化的“风向标”要看领导者文化 　　企业文化从管理者的角度而言是一种管理文化，体现了领导者的价值、行为和规则，从这个维度讲，更应称之为领导者文化。 　　领导者文化具有两个特点：其一，咄咄逼人，施加以行政和组织的强力手段，不能质疑其决心；其二，高高在上，灌注以领导者的意志和风格，不能怀疑其正确性。领导者文化的传导常常是单向的，具有示范性的性质，是企业发展的风向标，渗透进整个企业的行事规则，影响全体职工的工作习惯。正所谓，楚王好细腰，宫女多饿死，上有所好，下必甚焉，以至于愈演愈烈，久而久之，固化为传统、坚持成习惯，谓之为企业文化。领导者文化由于领导者个人能力素质的差异性、局限性，对企业发展并不全是正面的促进作用。武大郎开店，秉承侏儒文化，结果是一代不如一代，最终砸了自己的买卖。 　　国有企业由于其全民属性、国家（行政）监管的显著特点，主要领导者以行政任命居多，可谓“铁打的营盘流水的领导”，其对企业组织、文化方面施加的影响，从时间上看是短期行为，烈度上可能暴风骤雨，却难以持续。虽然，大多数国有企业制定了中长期的发展战略，但制度是死板的，人是灵活的，并且是善变的。正所谓“一朝天子一朝臣”，任期届满，人走茶凉，曾经金科玉律的制度往往会变成一纸空文，一以贯之、持之以恒地推行企业管理及文化建设，是难以做到、难以深入的。更有甚者，新的领导者就任，常常重起炉灶，换了门庭，领导者文化处于不断的摇摆、调整和更新过程中。 　　维度二 国企文化的“脑垂体”是职工文化 　　企业文化稳定的因素究竟来源于何方？当然是人的因素！从职工的角度而言，企业文化就是职工在长期的学习工作中融合、沉淀的企业作风、信念乃至共同的价值观，因此，企业文化也就是职工文化。在国有企业，职工队伍保持着基本稳定和缓慢增长。领导者你方唱罢我登场，职工却是任尔东西南北风，我自岿然不动。 　　职工由于其长期稳定地供职于企业，在长期的职业生涯和企业的发展历程中，潜移默化、水乳交融，与企业形成了牢不可破的命运、利益乃至荣誉的共同体。“献了青春献终生，献了终生献子孙”，这是很大一部分国有企业的职工人生历程的真实写照。职工文化的核心是主人翁精神，他天然地认同企业，把其作为生活乃至生命的一部分。虽然，当前国有企业职工离职率逐步上升，用工方式出现多样化趋势，主人翁精神乃至职工文化虽有所淡化，但突出地位仍泰山难移。因此，很多国有企业自觉或不自觉地推行“家文化”，小家、大家和国家三位一体，完成了辩证的统一，引导和倡导个人和企业实现稳定的融合和发展的共赢。 　　另一方面，职工队伍由于其手握“铁饭碗”，缺乏科学的自由流动及退出机制，封闭自守，导致整体战斗力下降，企业竞争力滑坡，加之“企业办社会”冗员严重、尾大不掉，造成了国有企业的转型迟缓、效率低下，被人们广泛诟病。 　　清军入关，留头不留人，这才有了扬州十日，嘉定三屠，但一朝辛亥革命，剪辫子同样是要人性命，即便剪了辫子，心里的小辫还根深蒂固。同样，职工文化经过长期的培育、发展，达成共识，乃至定型，也会反作用于领导者文化。当领导者推行新的制度和管理，倡导新的思路和风气，常常感觉力不从心、力有不逮，文件制定了、制度下发了、开了会、动了员、签了责任状、检查了、批评了，甚至大动肝火，但是下属还是按照原有的节奏和方式，“无论魏晋”、不急不缓。实际上，当领导者强势，职工文化会起到“拉后腿”的作用，当领导弱势，职工文化相反会“冲锋在前”。究其本质，这就是职工文化的基础性、因循性作用，相当于文化中的“脑垂体”调节器，很好地保持了国有企业的稳定发展。 　　我曾供职于一家从事铁路工程的国有企业，通信工程一直是其主业。三十多年前，华为的“小老板”任正非代理电话交换机时，他们也做类似的生意，规模甚至更大；然而，时过境迁，华为成长为通信产业的巨人，他们却还唱着“弯弯的月亮”，仍辛苦承揽产业链下游的通信工程项目。说到发展，华为乘的是喷气式客机，他们坐的是绿皮车。但不可否认的是，企业一直保持着稳定发展，产品及服务固然单一，但没有大的波澜，而当年与华为一起创业的很多民营企业，早已沉溺于经济发展的洪流泡沫之中。 　　维度三 国企文化的“代言人”在于英雄文化 　　众所周知，大庆精神在很长一段时期乃至在当下，都是国有企业不可或缺的精神脊梁。无论大庆精神如何表述，其核心或源头，就是铁人王进喜。“宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田”的豪言感动、激励了几代人。如果说，大庆精神是国企的特色企业文化，那么铁人王进喜就是