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CEO如何关注员工效能 　　员工效能是目前留给CEO为数不多的、基本尚未开发的、却能显著提高公司绩效的领域之一。 　　不知您是否听过这样一个笑话，一位CEO被问到：“有多少员工在您公司里工作？”CEO回答道：“大概一半吧！” 　　如果从公司里领薪水的人是一些出工不出力的员工――我们称之为“低效的员工”，甚至是那些带来破坏性影响的员工，也就是那些存心不想出力的员工，您的企业还能够具备竞争力吗？ 　　合益集团的研究结果显示，我们之中绝大多数人是愿意工作并且愿意努力工作的，这是人类的本性使然。那么究竟是什么促使一些人愿意与雇主朝着一个方向努力，而另外一些人却不愿意这么做呢？合益集团做了一个全面深入的员工效能调研以回答这个问题。 　　“员工效能”指的是员工的工作热忱以及与企业目标的契合度。它衡量的是员工的“当前状态”以及它是如何与公司目标之间关联起来的。相比之下，后者更为重要。换而言之，有的员工可能很有热情，但却用错了方向。效能，意味着要积极达成公司的目标（见图1）。 　　过去三十年里，如何衡量及跟进员工绩效的研究有了长足的发展。20世纪初，人们关注的是“员工的工作效率”，20世纪20-30年代，关注的是“员工满意度”，60-70年代，关注的是“员工忠诚度”，过去十多年，关注的是“员工敬业度”，今天，我们开始关注“员工效能”。 每一步都是超越前者的革命性的一步，每一步都引领着我们越来越真切地认识到员工如何影响企业绩效。 　　带来切实的好处 　　员工效能很重要，这是企业的一种优势。员工效能高的好处从未像今天这样得到认可。即便是员工效能上极小的进步，也可以让业绩得到可观的、甚至是巨大的提升。尤其在不稳定的时期，高效的员工团队可以大大增加抵御风暴的可能性。 　　与员工效能低的企业相比，员工效能高的公司股价曲线往往表现得更加平滑，并且呈现向上趋势（见图2）。换句话来说，市场的变化对员工效能较高的组织影响较弱。 　　员工效能也是预测公司未来财务表现的一个重要指标。员工效能会影响企业的绩效，反过来，企业的绩效也会影响员工效能。在顺风顺水之时，高利润是员工效能的支持，在逆境之中，员工效能则会推高利润。 　　简单地说员工效能来自于盈利能力是一种错误的认知。它忽略了员工效能作为一项措施与行动的必要性，从而只看到了事情的一面，没有注意到事物的双向联系。 　　只有敬业度是不够的 　　合益集团长期的研究结果表明：单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。换句话说，需要将员工置于合适的岗位并提供相应支持的环境。通过扫除影响绩效表现的障碍，CEO可以创造一个更为高效的组织气氛以提高绩效表现。 　　说到员工与企业绩效的关系，敬业度也仅仅是“整体”的一部分。敬业度高的员工的努力可能被浪费，除非领导者支持他们取得成功――把他们安置在可以充分发挥潜能的岗位，为他们提供合适的工作环境。 　　大多数公司却恰恰相反，他们雇佣了一批有能力、很敬业的员工，但是公司给予的支持却不够。短期内，这些热情但仅获得有限支持的员工也许会默默坚持，但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，变得沮丧，得过且过，或是选择离开。 　　这类公司缺失的通常是对员工的“组织支持度”。组织支持度在于企业如何让所有员工朝着正确的方向努力。如果员工无法正确发挥作用，企业就要通过组织支持度让他们的作用发挥出来。形象一点说，没有组织支持度的敬业就好比没有车轮的汽车。尽管通常情况下没有那么糟糕，但企业内部支持度的好坏却能在公平竞争的环境下看出区别。 　　在一个组织支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。同样地，被支持的员工拥有重要的资源：技术、信息、工具和设备，以及财务支持，来完成他们的工作。他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。 　　衡量“员工敬业度”与“组织支持度”，分析他们之间相互依存的关系，以及对公司业绩的影响，CEO们才能真正开始了解到是什么力量推动了您所拥有的“庞大资产”――员工全面发挥作用。我们的研究表明，那些仅在员工敬业度水平排名前25%的公司，它们的收入增长是那些敬业度水平排名末25%公司的2.5倍，而那些在员工敬业度和组织支持度两方面都有较好表现的公司，则要高到4.5倍（见图3） 。 　　谨防“沉默杀手” 　　大多数企业内都有许多受挫的员工。不过这里所指的并不是那些无可救药的公司“怨妇”或者习惯性拖拉、懒于付出的员工，而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。合益集团的研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的15%以上，而在中国这个比例更高（见图4）。 　　而这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，最终使