本土企业绩效管的困境与出路-老杨文章.docVIP

云南本土私营企业 绩效管理的困境与出路探讨 1999年以来，云南尤其是昆明加快了经济发展步伐，市场受外来企业的影响，竞争日渐激烈，同时，以本土私营企业为代表的一类企业群体越来越显示出其强劲的竞争力与生命力，呈现出蓬勃发展的势头；一些国内外企业先进的管理理念和方法也逐步开始被本地企业所接受和认可；在人力资源管理上，云南本土企业不断尝试适合自己的绩效管理方式，私营企业特别是具有一定规模的私营企业大多都引进了绩效管理的概念，但由于企业的人员素质及私营企业在管理机制上所独有的特性，使得这些先进的管理理念缺乏很好存活的土壤，很多不免陷入自然终止的命运，业界无不感叹：绩效管理，听起来华丽，行动起来难！ 　　根据笔者在为企业咨询过程中积累的经验并结合在两家颇具代表性云南本地私营企业实施绩效管理的经历，本文尝试从人力资源管理体系剖析云南私营企业绩效管理的困境与出路——　 　　第一，我们应该明白什么是绩效管理。 　　绩效管理是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理模式。作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段紧密结合起来，提升组织绩效与管理水平，激励组织成员达到目标的新人力资源管理模式。 　　注意一个误区：不要把绩效考核等同与绩效管理。相关定义，大家自己学习。 　　第二，私企绩效管理的主要困境 　　一、 不能正确认识与理解绩效管理 　　在私营企业高层中，往往存在三种认识，一是自我主义——很多老板认为，绩效管理就是考核，是扣员工薪水而让员工无怨言的工具，所以极力推行；二是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；三是片面主义——认为绩效管理只是人力资源部门的事情。 实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠人力资源一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的运营体系（包括发展、规划、人力、营销、财务、研发、生产、IT、奖惩等）和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门的人力资源部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。 二、公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合 首先，由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。 譬如：某企业的战略目标是要争做地产行业的领先者，公司从办公环境、管理体系、设计及规划、客户服务系统应该说都是向行业一流的标准靠近的，但员工的薪资水平却始终停留在昆明二流企业的水平，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？ 其次，目标分解随意性很大，缺乏事实数据支持。很多企业在没有战略规划的前提下，由老板（办公会、管理层等）决定今年的发展目标（好点的企业还知道综合发展目标，一般的企业就是个销售目标），对目标设定过程不认真，缺乏长期计划及规划，对目标的分解更是随意性很大，没有历史数据和市场数据的支持，导致结果和目标差距很大。 譬如，某服装企业年度计划销售6万件裤子。数据来源是：昆明市有600万人口，按照1%人群购买，就可以销售6万条。老板定完目标后，自信满满的说，这个数据肯定能达到，因为每人每年至少消费2条裤子，这个目标已经是最低目标了。结果却事与愿违，个中原因以后专门探讨。 　　三、 职能缺位 　　由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统的管理工作，部分私营企业内人力资源经理地位尴尬、主要职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理，人力资源管理职能的不完善是一个主要问题。 　　另外，人力资源部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分人力资源对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效管理无法得到有效的实施。 　　四、 考核指标不合理 　　考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚至专门聘请咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。 　　一般来讲，考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展，如在销售旺季同时考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个问题——其一是不同区域考核指针一刀切：其二是同一区域的不同