运营转型的心得就持续改进.docVIP

蓦然回首 眼看着就要和2012说拜拜了。回想这即将过去的一年，我的收获颇丰，但仔细一盘点，最大的果子还是运营转型。也许有人会说，这都有近两年的时间了，你怎么还会有这样的激情呢？ 的确，2011年的12月份，麦肯锡的顾问撤离了河南分公司，尽管我们的运营转型的工作还是依然照旧，在激情不减中迎来了2012的新年。2012年的各项工作开展的如火如荼，但也许会令我终生难忘的应该为期近5个月的中铝总部的集中采购转型工作。这也是我在展望新的一年到来时更迫切的要蓦然回首的。 为了节省运营转型项目推进的费用，中铝公司经过慎重研究，决定使用公司自身的师资力量实行自我发酵，由先前经过麦肯锡培训并有实施经验的河南分公司三位骨干任培训师，同时，抽调各分子公司采购业务骨干组建集中采购转型的项目组。仅此一项就节省项目咨询费用805万元，真正凸显了采购部门运营转型的业务特点。 我有幸和营销组的另外两名同仁作为教师组的成员来到北京，而这一来就在北京工作了将近5个月。整个项目小组成员二十多名全部来自实体企业及中铝物资供销有限公司。我们教师组严格借鉴河南分公司采购转型CBS模块指南经验，系统传授麦肯锡在精益采购运营转型方面的先进理念、先进的分析工具和方法，严格按照“五步法”要求，结合中国铝业集中采购工作实际，梳理工作流程，完善管理制度，深入推进集中采购业务运营转型，几个月来，已经初见明显成效。 我们虽说是老师，但都是公司内部的培训师，所以我们更要辛苦的准备课件，备课基础虽然来自麦肯锡咨询公司的课件，但所举例子均发生在我们的身边，或者是各分子公司自身的经历，加之充满激情的讲演，如在身边，情景鲜活。这其中，你说，我说，大家说，颇有老师变成学生、学生变成老师架势，友好的环境，良好的沟通与反馈，扭转己见，思想划一。大家都是星火，为同一种责任、同一个理想，精诚合作，依托先进的理念、有效的方法和工具，力求通过近五个月的努力，探寻采购领域内公司降本增效、上下游客户和谐共赢的途径，进一步提升采购管理水平，形成体系并使其高效运转，以达精益境界。 时光荏苒，这期间经历，有陌生，有熟悉，有苦楚，有快乐，有争论，有认同，有分散，有集中……一个个富有个性且有着共同目标的个体，在经历一次次培训、实践、磨合之后，渐渐凝聚成为一个有着共同价值观的富有激情的团队！访谈、绘图，再访谈、校正，进行头脑风暴、寻找爆炸点，制定Tips，向领导汇报，与物资公司共同实施┈┈时间凝结于成果中并在拟合着计划，思学中实践，实践中提升，脚步竟然如此坚定。 集中采购不单单是一个商务范畴的简单购买行为，而是借助于被整合后的需求，吸引有实力的上游供应商参与到中国铝业产业链之中，为中国铝业提供生产保证和降本保证，进而嬗变为中国铝业供应链上的一段关键链条，随着与供应商互供规模逐步提高，上下游关系越来越紧密，供应商渐渐成为中国铝业核心竞争力的一部分，最终打造出一种以产品为纽带的新型高效供应链。 回过头来再看看转型之路，陡然发现，它的理论精髓就是追求卓越，永不满足，或者叫精益求精。无论叫精益采购还是叫卓越采购，其宗旨都是在既定具有挑战性的卓越目标下的持续改进，没有目标，改进动力都不足；目标不够卓越，动力不能持久。浅尝辄止，功亏一篑，不但无法获得持续改进带来的进一步的效益，而且还会怀疑理论的可行性，动摇制胜的法宝。 运营转型不是高深莫测的大理论，而是看得见摸得着的管理提升行为。 按照其理论体系的思路，液碱组没有选择全生命周期内总成本最低作为目标，而是把持续降低液碱采购价格作为小组的目标，通俗地讲，不管市场价格如何起伏，保证我们中国铝业的采购价格比市场平均价要低3～5个百分点，对供应商而言，他们销往中铝的价格比销往其他客户的价格都要低。 目标设定之后，即从现有集中采购业务流程入手剥茧抽丝，顺藤摸瓜，诊断出存在的问题和不足，液碱采购转型小组采用麦肯锡在解决问题相互独立、完全穷尽和大胆假设、小心求证的方法，开列出降本增效的药方（TIPS）。 采购环节每节约一分钱，就意味着留给企业的利润就多一分。对于处于盈亏平衡点的企业，采购节约的成本费用就是该企业扭亏为盈的盈利额。 好的理论必须在实践中检验，这次采购运营转型项目涉及集中采购所有大宗原燃材料，每一个项目组都在进行着相似的品类挖潜，运营转型四个月来，在中铝国贸均已结出硕果，其中液碱项目组在河南、山西等分公司取得显著效益。河南分公司优化了供应商结构，占比28%的四个大客户实现采购份额的70%以上，价格优惠幅度进一步加大；山西分公司扭转了液碱大量从西部地区公路运输长距离调入的被动局面，同时，为了保证物流的合理性，大胆引进了宜宾天元和昊华四平两个铁路发运新客户。这些新供应商的加入既让我们开阔了眼界、开拓了思路，又让我们的长、短供应商列表丰富了内容，对供应商有了更多的选项。据不完全测算，仅通过运营转