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铃木俊宏：中年危机 　　83岁的铃木修已经不想为这家企业做任何重大的决策支持了。他从1978年便开始主持日本铃木汽车的全球业务，依靠低成本的小型车策略，在全球汽车市场树立了一个无法撼动的微型车之王的形象。但现在，他希望看到一些变化。 　　2011年4月初，东日本大地震余波尚未褪去，铃木汽车公司宣布，该公司已经设立了一支由四名公司主要高层管理人员组成的最高决策组团队，并且将该公司现任总裁、董事会主席铃木修的部分职权转交给该团队。 　　四人最高决策团由铃木修的长子、此前担任铃木全球营销高级执行官的铃木俊宏领导，其余三人分别为，负责铃木日本国内销售的Minoru Tamura、负责铃木技术研发的Osamu Honda和负责管理铃木与合伙企业关系的Yasuhito Harayama。 　　如果不是发生在2007年的意外，铃木修本可以提早5年便轻松退休，接班人也不是铃木俊宏。 　　铃木修的女婿、时任铃木汽车海外开拓部部长和董事会专员的小野浩孝曾被认为是铃木修后继者的有力人选。小野在2001年从日本经济产业省课长职位辞职，进入铃木公司，从欧洲开始为铃木汽车开拓全球市场。当时的舆论认为，铃木反败为胜，可归因于彻底分析产品开发和营销弱点。主导这项变革的灵魂人物便是小野浩孝，另一位则是铃木俊宏，他作为项目主管，主持开发了铃木的全球战略车型Splash。 　　对于铃木俊宏本人，很多日本业内人士这样说：“不但外貌完全沿袭其父，性格亦继承父辈的温厚和对事物的慎重判断。”基于这样的认识，强于海外开拓的小野浩孝和强于技术开发的铃木俊宏一直被视作总裁铃木修最理想的左膀右臂。 　　不过，2007年12月，时任铃木公司董事会专员的小野浩孝胰腺癌突发，猝然长逝，享年52岁。 　　在家族企业中，铃木汽车是个异类。它的四代接班人，从铃木俊宏开始，才第一次与上一代有了直接的血缘关系。铃木俊宏是铃木修的长子。他从一开始就被纳入接班人培养序列。 　　铃木俊宏生于1959年，毕业于日本东京理工大学，理工学硕士学位。毕业后加入日本电装（Denso，丰田汽车的零部件子公司）担任技术员。和日本其他汽车家族企业后代一样，诸如丰田章男， 铃木俊宏早期也并未直接进入铃木。1994年，铃木俊宏正式入职家族公司。此后的十年间，他由基层开始，先后担任铃木磐田工场经理和铃木驻通用公司负责人。 　　2003年，铃木俊宏进入公司董事会。但他在欧洲开发车型的成功，并未为他迎来接班的信任。这从侧面说明，在铃木修看来，铃木俊宏或许并不适合管理全球业务。 　　小野浩孝去世后，铃木修对铃木俊宏的考察变得更为直接。2008年1月15日，铃木公司宣布，此前担任铃木公司四轮技术开发部副部长的铃木俊宏专务将担任铃木公司海外营销部部长，主管海外市场的业务拓展。除了负责技术开发部外，铃木俊宏还要负责铃木海外营销业务，同时辅佐日本国内铃木的销售业务。这样一来，铃木俊宏身兼多个要职，位高权重。 　　自1978年成为铃木社长以来，铃木修创造了一个传奇，打造出一家强势小型汽车企业，但现在铃木四处困境，北美亏损，印度下滑，中国乏力。这都与铃木修的作风有关。他砍成本，笼络经销商，旧时代的做法如今看起来那么可笑。如同老爷爷来做客，你客气对待，但是在无话题可聊。 　　从接班选择来看，铃木修很重视海外市场，小野一直就在海外市场拼杀。但在铃木俊宏看来，铃木的海外市场侧重，必须有个选择。2012年底，他撤出北美市场，加重印度与中国的分量。 　　这是个冒险的选择，在离开通用汽车以及与大众汽车合资未果之后，铃木在整个全球的汽车格局中显得很孤独，产品也很孤独，只适应少数细分消费人群。他惟一的希望是，铃木产品所在的消费群体是规模最大的。 　　把一切交给铃木俊宏是个不得不做的选择，而铃木俊宏经过多年历练，能否将自己对产品和产业的把握，输入到已经迈入中年颓势的铃木汽车，同时给自己的职业经历留下一个惊喜？目前看来，他还有时间为自己的目标做铺垫。 　　艰难的2012年 　　对于铃木而言，2012年，绝对是一个“多事之秋”。2012年7月18日起，因为劳资纠纷事件，铃木公司在印度当地的玛鲁蒂铃木子公司马尼萨尔工厂发生了大规模的暴动，导致铃木的股价在7月24日反弹之前连日刷新2012年年初的历史最低值，且出现了3年半以来的最低值。停止作业的当地工厂也未确定恢复生产的计划，给该公司在印度市场的发展和财务蒙上了一层巨大的阴影。 　　为推进调查损失和恢复生产的准备，铃木俊宏从日本派遣了10名员工至马尼萨尔工厂，以求尽早恢复生产。2012年8月2日，在铃木公司财年4月- 6月的决算发布会上，铃木俊宏首次就印度工厂暴动表态称，要尽快恢复生产，抚恤受伤工人，防止纠纷蔓延，“要优先考虑从业人员的身体负荷，优化管理，做到安全和安心”。